Курсовая работа: Различные формы и методы стимулирования и поощрения результативности труда работников в развитых. Материальный стимул персонала — способ достижения цели компании

Стимулирование труда — это, прежде всего, внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Одновременно оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и как работника одновременно. Стимулирование выполняет экономическую, социальную и нравственную функции.

Экономическая функция выражается в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции.

Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный климат в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиции и исторического опыта.

Социальная функция обеспечивается формированием социаль ной структуры общества через различный уровень доходов, который в значительной степени зависит от воздействия стимулов на различных людей. Кроме этого формирование потребностей, а в итоге и развитие личности предопределяются формированием и стимулированием труда в обществе.

Стимул часто характеризуется как воздействие на работника извне (со стороны) с целью побуждения его к эффективной деятельности. В стимуле заложен определенный дуализм. Дуализм стимула состоит в том, что с одной стороны, с позиций администрации предприятия, он является инструментом достижения цели (повышения производительности труда работников, качества выполняемой ими работы и др.), с другой стороны, с позиций работника, стимул является возможностью получения дополнительных благ (позитивный стимул) или возможность их утраты (негативный стимул). В связи с этим можно выделить позитивное стимулирование (возможность обладания чем-либо , достижения чего-нибудь ) и негативное стимулирование (возможность утраты какого-либо предмета потребности).

Когда стимулы проходят через психику и сознание людей и преобразуются ими, они становятся внутренними побудительными причинами или мотивами поведения работника. Мотивы — это осознанные стимулы. Стимул и мотив не всегда согласуются между собой, но между ними нет «китайской стены». Это две стороны, две системы воздействия на работника, побуждения его к определенным действиям. Поэтому стимулирующее воздействие на персонал направлено преимущественно на активизацию функционирования работников предприятия, а мотивирующее воздействие на активизацию профессионально-личностного развития работников. На практике необходимо применение механизмов сочетания мотивов и стимулов труда. Но важно различать стимуляционные и мотивационные механизмы поведения работников и администрации предприятий, осознавать важность их взаимодействия и взаимообогащения.

Стимулы могут быть материальными и нематериальными.

К первой группе относятся денежные (заработная плата, премии и т.д.) и неденежные (путевки, бесплатное лечение, транспортные расходы и др.). Ко второй группе стимулов можно отнести: социальные (престижность труда, возможность профессионального и служебного роста), моральные (уважение со стороны окружающих, награды) и творческие (возможность самосовершенствования и самореализации).

Существуют определенные требования к организации стимулирования труда. Это комплексность, дифференцированность, гибкость и оперативность.

Комплексность подразумевает единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций предприятия.

Дифференцированность означает индивидуальный подход к стимулированию разных слоев и групп работников. Известно, что подходы к обеспеченным и малообеспеченным работникам должны существенно отличаться. Различными должны быть и подходы к квалифицированным и молодым работникам.

Гибкость и оперативность проявляются в постоянном пересмотре стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе.

Стимулирование базируется на определенных принципах.

Доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования должны быть понятными и демократичными.

Ощутимость. Существует некий порог действенности стимула, который существенно различается в разных коллективах. Это необходимо учитывать при определении нижнего порога стимула.

Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать, однако резко завышенное вознаграждение, не подтвержденное впоследствии, отрицательно скажется на мотивации работника в связи с формированием ожидания повышенного вознаграждения и возникновением нового нижнего порога стимула, который устраивал бы работника.

Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой. Например, переход на еженедельную оплату труда. Соблюдение этого принципа позволяет снизить уровень вознаграждения, т.к. действует принцип «Лучше меньше, но сразу». Учащение вознаграждения, его четкая связь с результатом труда — это сильный мотиватор.

Сочетание моральных и материальных стимулов. И те, и другие факторы одинаково сильны по своему воздействию. Все зависит от места, времени и субъекта воздействия этих факторов. Поэтому необходимо разумно сочетать эти виды стимулов с учетом их целенаправленного действия на каждого работника.

Сочетание стимулов и антистимулов. Необходимо их разумное сочетание. В экономически развитых странах преобладает переход от антистимулов (страх перед потерей работы, голодом, штрафы) к стимулам. Это зависит от традиций сложившихся в обществе, коллективе, взглядов, нравов.

Формы стимулирования персонала

К формам стимулирования относятся материальное вознаграждение и дополнительные стимулы.

Заработная плата — важнейшая часть системы оплаты и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника. Это вершина айсберга системы стимулирования персонала компании, но при этом заработная плата в большинстве случаев не превышает 70% дохода работника. Среди форм материального стимулирования кроме заработной платы можно отнести бонусы. Бонусы заменяют во многих случаях тринадцатую зарплату. Бонусам предшествует оценка или аттестация персонала. В некоторых организациях бонусы, составляют 20% дохода сотрудника в год. Возрастает значение таких стимулов, как участие в прибылях и в акционерном капитале.

Нематериальные стимулы также приобретают значение не только потому, что ведут к социальной гармонии, но и предоставляют возможность ухода от налогов.

К нематериальным стимулам относятся такие основные формы, как оплата транспортных расходов, скидки на покупку товаров фирмы, медицинское обслуживание, страхование жизни, оплата временной нетрудоспособности, отпуск, пенсии и некоторые другие.

Рис. 1. Классификация видов стимулирования

Тарифная система служит основным средством учета качества труда и отражения его в заработной плате. Она представляет собой совокупность нормативов, при помощи которых производится дифференциация и регулирование заработной платы различных групп работников в зависимости от сложности, условий труда в целях обеспечения необходимого единства меры труда и его оплаты.

Материально-денежное стимулирование - это поощрение работников денежными выплатами по результатам трудовой деятельности. Применение материально-денежных стимулов позволяет регулировать поведение объектов управления на основе использования различных денежных выплат и санкций .

С опорой на зарубежный и отечественный опыт проведения социальной политики в организациях выделим следующие формы мотивации: материально денежная форма и материально неденежная форма.

Материальная денежная форма:

1. Выплаты на приобретение собственности и имущества компании;

2. Предоставление льготных кредитов;

3. Расходы на негосударственное медицинское страхование;

4. Туристическое страхование; страхование имущества работников;

5. Оплачиваемое временное освобождение от работы;

6. Оплачиваемое рабочее время при сокращенном предпраздничном дне;

7. Оплата обучения работников на различных курсах или в учебных заведениях;

8. Предоставление на льготных условиях мест в детских дошкольных учреждениях и их оплата;

9. Оплата и предоставление учебных отпусков лицам, совмещающим работу с обучением в соответствии с трудовым законодательством; предоставление оплачиваемых отпусков, установленных по законодательству, и дополнительных отпусков;

10. Денежные вознаграждения и компенсации, предоставляемые в связи с личными торжествами, круглыми датами трудовой деятельности или праздниками, смертью родственников, экстренными случаями - кражами, пожарами и прочими;

11. Дополнительные компенсационные выплаты;

12. Дотации на питание в столовых организации;

13. Оплата коммунальных услуг; оплата счетов мобильной связи при подключении по корпоративному тарифу;

14. Оплата проезда к месту работы и по городу;

15. Предоставление в пользование служебного автомобиля;

16. Оплата автопаркинга сотрудникам; прогрессивные выплаты за выслугу лет;

17. «золотые парашюты» - выплата нескольких должностных окладов при выходе работника на пенсию работников в старости;

18. Корпоративная пенсия - дополнение к государственной пенсии из фондов предприятия;

19. Единовременное вознаграждение пенсионерам со стороны фирмы.

Материальная неденежная форма :

1. Пользование социальными учреждениями организации; пользование домами отдыха, детскими оздоровительными лагерями по льготным путевкам;

2. Приобретение продукции, производимой организацией, по ценам ниже отпускной или бесплатно, а также вознаграждения, связанные с изменением рабочего места;

3. Повышение технической оснащенности и комфортности рабочего места;

4. Улучшение социальных условий труда; повышение гибкости графика работы; введение сокращенной рабочей недели или дня;

5. Обеспечение бесплатной подписки на периодические издания;

6. Предоставление билетов на посещение различных культурных мероприятий;

7. Предоставление бесплатного доступа в интернет.

Для устранения физического и морального дискомфорта работников целесообразно ежемесячно инвестировать небольшие суммы денег в обеспечение возможностей отдыха. Например, одна из последних новинок - это оборудование в компаниях специальных комнат для отдыха сотрудников. Западные фирмы начали понимать: если не давать людям отдыхать, то они не смогут и продуктивно работать. Если позволить сотруднику почувствовать себя как дома, то, скорее всего он и за работу возьмется прилежней.

Частью социальной политики организации являются общефирменные мероприятия - праздники, например посвященные выпуску новой модели продукции, дни предприятия, экскурсионные поездки, оплачиваемые централизованные обеды, вечеринки. Преимущества подобных мероприятий заключаются в обеспечении хорошего отдыха сотрудников компании, устранении накопившейся у сотрудников усталости.

Кроме полезного для компании и приятного для работников отдыха, именно в разнообразных корпоративных праздниках, как и в прочих корпоративных мероприятиях, возможно сплочение работников организации, развитие командного духа, формирование позитивной корпоративной культуры. Исследования показывают, что место проведения праздника большой роли не играет, успешность будет зависеть в основном от программы праздника, от умения его организовать и провести, от созданной атмосферы.

Нематериальные стимулы, не касающиеся каких-либо расходов работодателя очень важны для улучшения качества работы сотрудников. Особенно актуальны данные инструменты для организаций с ограниченными экономическими ресурсами стимулирования, например государственные организации.

К неэкономическим стимулам можно отнести:

1. Вознаграждения-признательности. К подобным вознаграждениям можно отнести переходящие вымпелы, дипломы, звания «лучший по профессии», «руководитель года», «менеджер года» с вручением ценного подарка, письменная благодарность руководства компании, занесенная в трудовую книжку. Даже комплимент сотруднику можно рассматривать как одну из форм поощрения;

2. Вознаграждения, связанные с высокой оценкой статуса сотрудника, приглашение сотрудника в качестве лектора, советника и пр.

Обобщение опыта практической деятельности отечественных предприятий и организаций в рассматриваемой области показали значимость нематериальных инструментов стимулирования для сотрудников компаний и подтвердили ошибочность мнений об абсолютном значении материальных факторов в формировании лояльности персонала.

Направлениями активизации использования нематериальных факторов для повышения лояльности персонала организаций могут стать :

1. Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе;

2. Развитие системы управления конфликтами;

4. Формирование у сотрудников чувства справедливости, построения эффективных систем обратной связи;

5. Распространение среди сотрудников эффективных систем оценки деятельности; внимательное отношение к проблемам сотрудников и формирование у них чувства защищенности;

6. Интеграция сотрудников в коллектив; создание «одной команды» путем повышения тесноты положительных эмоциональных связей и формирования положительного группового мнения в отношении профессиональной деятельности.

Разрабатывая систему нематериальной стимуляции работников, помимо прочего, необходимо учитывать и особенности, характерные для нашей страны в целом. Многие ценные работники в России считают нормальным работать преимущественно из соображений самореализации, значимости их труда и т. п., отодвигая на второе место материальный фактор.

С такими людьми можно столкнуться повсеместно, например, в среде учителей, врачей, ученых и специалистов других профессий интеллектуальной и творческой сферы. Исторически сложилось уважительное отношение к идейной составляющей труда и на производственных предприятиях. Этот факт подчеркивает значение неэкономического стимулирования в России и предполагает обязательный индивидуальный подход к сотрудникам при разработке и внедрении системы неэкономического стимулирования.

Моральное стимулирование является самой развитой и широко применяющейся подсистемой духовного стимулирования труда и основывается на специфических духовных ценностях человека.

Моральные стимулы - это такие стимулы, действие которые основывается на потребности человека в общественном признании.

Сущностью морального стимулирования является передача информации о заслугах человека, результатах его деятельности в социальной среде. Оно имеет информационную природу, являясь информационным процессом. в котором источником информации о заслугах работников выступает субъект управления; приемником - объект стимулирования, работник и коллектив, каналом связи - средства передачи информации. Поэтому, чем точнее передается такая информация, тем лучше система выполняет свою функцию.

В управленческом аспекте моральные стимулы выполняют в отношении объектов управления роль сигналов со стороны субъектов о том, в какой степени их деятельность соответствует интересам предприятия.

Такой подход требует обеспечения уверенности в том, что добросовестный труд и примерное поведение всегда получает признание и положительную оценку, принесут уважение и благодарность. И наоборот, плохая работа, бездеятельность, безответственность должны неотвратимым образом сказываться не только на уменьшении экономического вознаграждения, но и на служебном положении и моральном авторитете работника.

Разработанное на предприятии моральное стимулирование работников должно отвечать следующим требованиям:

Предусматривать поощрения за конкретные показатели, на которые работники оказывают непосредственное воздействие и которое наиболее полно характеризует участие каждого работника в решении задач, стоящих перед ним;

Устанавливать меры поощрения за успехи в труде так, чтобы за более высокие достижения применять более значимые меры поощрения;

Обеспечивать уверенность в том, что при условии выполнения принятых повышенных обязательств участники будут поощрены в соответствии с достигнутыми результатами;

Усилить заинтересованность каждого работника в постоянном улучшении его производственных показателей;

Быть простым, доходчивым и понятным для работников;

Учитывать возрастающее общественно-политическую активность и профессионально-техническое мастерство, устойчивость высоких результатов в труде;

Недопущение обесценивания моральных стимулов.

Для эффективного применения моральных стимулов необходимо:

Наличие положения о статусах морального поощрения и знание их работниками;

Шире использовать разнообразные формы морального поощрения в интересах развития творческой инициативы и активности;

Моральное поощрение подкреплять мерами экономического стимулирования, обеспечить правильное взаимодействие материальных и моральных стимулов, непрерывно их совершенствовать в соответствии с новыми задачами, изменением в содержании, организации и условиях труда;

О каждом моральном поощрении работника широко информировать трудовой коллектив;

Вручать награды и объявлять благодарности в торжественной обстановке;

Поощрять работников своевременно - сразу после достижения определенных успехов в труде;

Развивать новые формы поощрения и устанавливать строгую моральную ответственность каждого работника за порученное дело;

Анализировать действенность стимулирования;

Точно соблюдать установленный порядок внесения записей о поощрении в трудовые книжки работников.

Одним из основных условий высокой эффективности морального стимулирования является обеспечение социальной справедливости, то есть точного учета и оценки трудового вклада каждого работника. Убежденность в обоснованности, справедливости признания трудовых заслуг работника, в правильности его поощрения поднимает моральный авторитет труда, возвышает личность, формирует активную жизненную позицию.

Эффективным методом укрепления дисциплины труда является поощрение за добросовестный труд.

Между формальным и неформальным статусом необходим минимальный разрыв. Формальный статус - это санкционированное положение морального стимула среди других моральных стимулов, его официальный авторитет, значимость. Неформальный - это фактическое положение стимула в иерархии стимулов в среде работников.

Чрезвычайно важный фактор, влияющий на эффективность морального стимулирования является частота его применения. Так чем более выдающиеся результаты показывает человек, тем реже должен встречаться причитающийся ему стимул. Чем ближе к средним показатель, тем более распространен.

Количество примененных поощрений еще не обеспечивает высокого авторитета и действенности. Поэтому необходимо обращать внимание на качественный отбор кандидатов на поощрение. Поощряться должны в строгом соответствии с положением о стимулах, лучшие люди коллектива. Моральные стимулы действенны в той степени, в какой их распределение оценивается работниками как справедливое. Справедливость зависит от того, с какой достоверностью они отражают уровень результатов работы.

Многочисленные социологические исследования показали, что мотивы трудовой деятельности, влияния моральных стимулов на работников во многом зависит от возраста, пола, квалификации, образования, стажа работы на предприятии, уровня сознательности. Необходимо учитывать это, осуществляя разработку условий поощрения. Важное значение в управлении поведения социальных объектов в сфере труда имеют формы организационного стимулирования, выделенные по способу взаимосвязанному результаты деятельности и стимулов (рисунок 2).

Рис. 2. Формы организации стимулирования

Раскроем каждую из форм .

Различие между опережающими и подкрепляющими формами организации стимулирования состоит в степени информированности объекта управления и взаимосвязи стимулирования и результатов деятельности.

В опережающей объект стимулирования еще до начала деятельности информируется о том, какие необходимо достичь результаты и что можно за них получить. Ему сообщают, как будет измеряться его труд, каким образом он будет оцениваться и какова будет функция стимулирования.

При подкрепляющей, объект стимулирования узнает о том, что оказался ценным, признанным и поощренным в его труде только после завершения деятельности. Стимулирование в этом случае подкрепляет уже осуществленные действия.

К достоинствам отнесем возможности достижения быстрого стимулирующего эффекта, четкую целевую направленность, высокую приспособленность для побуждения разовых действий исполнителя, возможность в отдельных случаях выбора ясных принципов построения. Недостатком является необходимость создания детальной системы измерения и оценки труда, разработка конкретной и приемлемой для объекта управления разновидностей работ, проявление несовпадений целей субъекта и объекта управления, провоцирование конфликта между долгом и выгодой.

Преимущества подкрепляющей формы не требует специальных нормативной базы стимулирования, делает все работы равноценными, переводит акцент на итоговую значимость работ, на достижение конечных целей. Ее применение возможно там, где затруднено измерение результатов труда, или в случаях, когда недопустимо введение расчетных отношений и поиска выгоды. Недостатками являются неспособность дать быстрый побуждающий эффект, рассчитан на многоцикличность самого процесса стимулирования, требует высокой зрелости социальных отношений, доверие к субъекту управления, единство ценностных ориентаций.

Деление форм организации стимулирования на индивидуальную и коллективную зависит от того, по результатам какого труда осуществляется стимулирование конкретных исполнителей. Если в основе лежат результаты труда непосредственного работника, то это индивидуальная форма организации стимулирования, а если результат деятельности трудов коллектива в целом - то коллективная форма.

Достоинством индивидуальной формы стимулирования является то, что четко прослеживается связь между эффективностью деятельности конкретного исполнителя и ее поощрениями. Недостатками являются значительные сложности в установлении показателей для оценки результата работы отдельного исполнителя, происходит концентрация их внимания только на выполненных конкретных производственных операциях в отрыве от целей коллектива. Такая ситуация будет сказываться на психологическом климате и на экономических результатах деятельности предприятия.

Стимулирование по результатам деятельности коллектива в целом способствует конвергенции интересов отдельных исполнителей с интересами коллектива, позволяет каждому работнику ощутить себя частичкой единого целеустремленного коллектива, ответственным за судьбу своего предприятия

Главные трудности коллективной формы стимулирования заключается в определении вклада конкретного исполнителя в конечные результаты деятельности трудового коллектива и соответственно их доли в общем объеме полученных в зависимости от эффективности этой деятельности материальных и духовных благ.

Снижение уровня удовлетворения потребностей может быть абсолютным (штраф, понижение в должности, лишение каких-либо льгот), относительным по сравнению с ожидавшимся уровнем (снижение размера премии, изменение в очереди на получение благ) и относительным по сравнению с другими работниками (меньший размер премий, непоощрение каким-то благом).

Позитивное стимулирование способствует повышению престижности, авторитетности человека в глазах окружающих. Негативное стимулирование направлено на ущемление определенных потребностей работы, что ведет к снижению его престижа и авторитета. Негативное стимулирование больно задевает самолюбие человека, поэтому его использование в целях стимулирования трудовой активности требует учета многих психологических нюансов.

Негативное стимулирование имеет и достоинства. Оно является более экономичным по сравнению с позитивным, так как не требует для своего осуществления каких-то дополнительных благ, а зачастую даже увеличивает объем находящихся в распоряжении субъекта управления благ. Кроме того, негативное стимулирование принимается людьми значительно острее, чем позитивное.

Непосредственная, текущая и перспективная формы организации стимулирования выделены в зависимости от разрыва во времени между результатами деятельности и получением соответственного стимула. Такое деление в определенной степени дает возможность оценить эффективность стимулирования воздействием на объект управления с точки зрения решения стоящих перед трудовым коллективом.

Достоинством непосредственной формы является его оперативность и очень ясная и непосредственная взаимосвязь между действием и стимулом. В связи с этим она обладает очень высоким стимулирующим потенциалом и практически всегда дает ожидаемый позитивный экономический результат. К недостаткам относится не ориентация работника на достижение конечного результата для коллектива в целом, направлена на решение ежеминутных задач, оказывает негативное влияние на развитие взаимоотношений между отдельными исполнителями и коллективом, делая их конфликтными.

Текущая форма может проявляться по итогам квартала, полугодия и года. Ее стимулирующая суть очевидна, она создает у человека уверенность в награждении по результатам этих периодов. Что предпочтительно для фирмы, так как работник, ориентируясь на конец этих сроков, будет отдавать всецело себя результату.

Перспективная форма способствует формированию единого, сплоченного коллектива, направляющего свои усилия на достижение конечного показателя деятельности, которая ориентирована на долговременную мотивацию работников и способствует росту активности, образованности и квалификации в течении трудовой жизни.

К недостаткам ее относится то, что не каждый работник согласится и примет это на себя. В связи с тем, что возможные изменения планов в жизни могут перечеркнуть все.

В зависимости от степени и характера конкретных условий получения стимула следует выделить общую и целевую формы организации стимулирования. Общая форма распространяется на всех участников общественного производства. Поощрение в этом случае осуществляется в связи с проведением общественных компаний, с юбилейными датами в жизни отдельных работников или государственных праздников. При этой форме учитывается как продолжительность безупречного труда, так и разовые выдающиеся успехи и достижения. Формулировка условий их получения должна иметь принципиально общий характер, она должна носить характер подкрепления коллективно значимых действий.

При целевой форме обязательным является разработка специальных положений. Так, необходимо четко фиксировать абсолютные или относительные показатели результатов конкретной деятельности участников производства, достижение которых являются условием присвоения соответственного звания.

Принципы создания системы стимулирования на предприятии

Рассмотрим некоторые направления решения этой задачи:

Современный этап экономических реформ в России характеризуется тем, что предприятия работают в обстановке растущих требований различных общественных групп. В этой связи особую актуальность приобретает создание эффективной системы стимулирования наемных работников.

Рассмотрим некоторые направления решения этой задачи .

При создании системы материального стимулирования следует исходить из разработанных в теории управления и применяемых в рыночной экономике принципов:

Комплексность;

Системность;

Регламентация;

Специализация;

Стабильность;

Целенаправленное творчество.

Остановимся на сущности этих принципов:

Первый принцип - комплексность. Комплексность предполагает, что необходим всесторонний подход с учетом всех возможных факторов: организационных, правовых, технических, материальных, социальных, моральных и социологических.

Организационные факторы - это установление определенного порядка проведения работ, разграничение полномочий, формулирование целей и задач. Как уже было сказано, правильная организация производственного процесса закладывает фундамент под дальнейшую эффективную и качественную работу.

С организационными факторами тесно взаимодействуют правовые факторы, которые служат цели обеспечения соответствия прав и обязанностей работника в процессе труда с учетом возложенных на него функций. Это необходимо для правильной организации производства и дальнейшего справедливого стимулирования.

Технические факторы предполагают обеспечение персонала современными средствами производства и оргтехникой. Так же как и организационные, эти аспекты являются основополагающими в работе предприятия.

Материальные факторы определяют конкретные формы материального стимулирования: заработную плату, премии, надбавки и т.д. и их размер.

Социальные факторы предполагают повышение заинтересованности работников путем предоставления им различных социальных льгот, оказания социальной помощи, участия работников в управлении коллективом.

Моральные факторы представляют комплекс мероприятий, целью которых является обеспечение положительного морально-нравственного климата в коллективе, правильный подбор и расстановку кадров, различные формы моральных поощрений.

Физиологические факторы включают комплекс мероприятий, направленных на сохранение здоровья и повышение работоспособности сотрудников. Эти мероприятия проводятся в соответствии с санитарно-гигиеническими, эргономическими и эстетическими требованиями, которые содержат в себе нормы по оснащению рабочих мест и установлению рациональных режимов труда и отдыха. Физиологические факторы играют не менее важную роль в повышении эффективности и качества выполняемой работы, чем остальные.

Все перечисленные факторы должны применяться не по отдельности, а в совокупности, что дает гарантию получения хороших результатов. Именно тогда станет реальностью значительное повышение эффективности и качества работы.

Принцип комплексности уже в своем названии определяет проведение указанных мероприятий не по отношению к одному или нескольким сотрудникам, а по отношению ко всему коллективу предприятия. Такой подход даст значительно больший эффект на уровне всего предприятия.

Второй принцип - системность . Если принцип комплексности предполагает создание системы стимулирования с учетом всех ее факторов, то принципе системности предполагает выявление и устранение противоречий между факторами, их увязку между собой. Это дает возможность создания системы стимулирования, которая внутренне сбалансирована за счет взаимного согласования ее элементов и способна эффективно работать на благо организации.

Примером системности может быть система материального стимулирования наемных работников, основанная на результатах контроля качества и оценки вклада работника, то есть существует логическая взаимосвязь между качеством и эффективностью работы и последующим вознаграждением.

Третий принцип - регламентация. Регламентация предполагает установление определенного порядка в виде инструкций, правил, нормативов и контроль за их выполнением. В этой связи важно разграничить те сферы деятельности работников, которые требуют жесткого соблюдения инструкций и контроля за их выполнением, от тех сфер, в которых работник должен быть свободен в своих действиях и может проявить инициативу.

При создании системы стимулирования объектами регламентации должны быть конкретные обязанности того или иного сотрудника, конкретные результаты его деятельности, затраты труда, то есть каждый сотрудник должен иметь полное представление о том, что входит в его обязанности и каких результатов от него ждут. Кроме того, необходима регламентация и в вопросе оценки конечной работы, то есть должны быть четко установлены те критерии, по которым будет оцениваться конечная работа сотрудника. Такая регламентация, тем не менее, не должна исключать творческий подход, который в свою очередь также должен быть учтен в последующем вознаграждении работника.

Регламентация содержания выполняемой работы сотрудников предприятия должна решать следующие задачи:

1) определение работ и операций, которые должны быть возложены на работников;

2) обеспечение работников необходимой им для выполнения возложенных на них задач информацией;

3) распределение работ и операций между подразделениями предприятия по принципу рациональности;

4) установление конкретных должностных обязанностей для каждого работника в соответствии с его квалификацией и уровнем образования.

Регламентация содержания труда служит повышению эффективности выполняемой работы.

С точки зрения стимулирования выполняемой работы очень важную роль играет регламентация результатов выполняемой работы.

Она включает в себя:

Определение ряда показателей, характеризующих деятельность подразделений предприятия и каждого работника в отдельности, которые учитывали бы вклад подразделений и отдельных работников в общий результат деятельности предприятия;

Определение количественной оценки по каждому из показателей;

Создание общей системы оценки вклада работника в достижение общих результатов деятельности с учетом эффективности и качества выполняемой работы.

Таким образом, можно сказать, что регламентация в вопросах стимулирования играет очень важную роль, упорядочивая систему стимулирования на предприятии.

Четвертый принцип - специализация. Специализация - это закрепление за подразделениями предприятия и отдельными работниками определенных функций и работ в соответствии с принципом рационализации. Специализация является стимулом к повышению производительности труда, возрастанию эффективности и улучшению качества работы.

Пятый принцип - стабильность. Стабильность предполагает наличие сложившегося коллектива, отсутствие текучести кадров, наличие определенных задач и функций, стоящих перед коллективом и порядке их выполнения. Любые изменения, происходящие в работе предприятия, должны проходить без нарушения нормального выполнения функций того или иного подразделения предприятия или сотрудника. Только тогда не будет снижения эффективности и качества выполняемой работы.

Шестой принцип - целенаправленное творчество. Здесь необходимо сказать о том, что система материального стимулирования на предприятии должна способствовать проявлению работниками творческого подхода. Сюда можно отнести и создание новых, более совершенных изделий, технологий производства и конструкций применяемой техники или видов материалов, и поиск новых, более эффективных решений в области организации производства и управления.

На основе результатов творческой деятельности предприятия в целом, структурного подразделения и каждого отдельного работника предусматриваются меры материального и морального стимулирования. У работника, знающего, что предложение, выдвинутое им, принесет ему дополнительные материальные и моральные выгоды, появляется желание творчески мыслить. Особенно серьезно нужно подойти к стимулированию творческого процесса в научно-конструкторских коллективах.

При организации системы стимулирования на предприятии необходимо учитывать пропорции в оплате между простым и сложным трудом, между работниками различных квалификаций.

При создании системы стимулирования на предприятии необходимо придерживаться принципа гибкости системы. Гибкие системы стимулирования позволяют предпринимателю, с одной стороны, обеспечить работнику определенные гарантии получения заработной платы в соответствии с его опытом и профессиональными знаниями, а с другой стороны, поставить оплату труда работника в зависимость от его личных показателей в работе и от результатов работы предприятия в целом.

Гибкие системы стимулирования на сегодняшний день получили широкое распространение в зарубежных странах с развитой экономикой. Причем гибкость в оплате труда проявляется не только в виде дополнительных индивидуальных доплат к заработной плате. Спектр гибких выплат достаточно широк. Это и индивидуальные надбавки за стаж, опыт, уровень образования и т.д., и системы коллективных премий, рассчитанные, в первую очередь, на рабочих, и системы участия в прибылях, рассчитанные на специалистов и управленцев.

Таким образом, управление организационным поведением не возможно без материального стимулирования труда, которое представляет собой создание для работников и коллективов таких материальных стимулов, которые побуждали бы их к активной трудовой деятельности.

Как показывает опыт, на российских предприятиях в настоящее время основными проблемами в механизме стимулирования наемных работников являются:

1) недостаточная гибкость механизма формирования оплаты труда, его неспособность реагировать на изменения в эффективности и качестве труда отдельного работника;

2) отсутствие вообще какой-либо оценки или необъективная предпринимателем оценка индивидуальных трудовых показателей наемных работников;

3) отсутствие справедливой оплаты труда руководителей, специалистов и служащих; наличие необоснованных соотношений в оплате их труда;

4) негативное отношение персонала к размеру оплаты их труда и к существующей системе оплаты.

Все эти проблемы, которые стоят перед предприятиями при решении вопросов об оплате труда, преодолимы с использованием российского и зарубежного опыта.

Так, недостаточная гибкость в оплате труда решается введением современных форм вознаграждения, зависящих от результатов трудовой деятельности. Такими формами являются гибкие системы оплаты, где наряду с постоянной частью заработка есть переменная часть в виде участия в прибылях, коллективных премий и т.д.

Вопросы необъективной оценки результатов деятельности наемных работников связаны опять же с устаревшим механизмом оплаты труда, не учитывающим индивидуальные достижения работника и результат деятельности предприятия в целом. Справедливая система оценки может быть создана на основе описания рабочего места и должностных обязанностей работника для определения постоянной части заработной платы. И на основе участия в прибылях по отношению к гибкой части заработка.

Справедливая оплата руководителей, специалистов и служащих также должна быть основана на тех же принципах, но с применением специфических для этих категорий работников показателей, учитывающих сложность решаемых задач, уровень ответственности, число подчиненных и др.

Именно с применением гибких систем оплаты труда, с использованием обоснованной оценки рабочего места и должностных обязанностей и последующим участием работников в прибылях и коллективных премиях за снижение доли затрат на оплату труда в себестоимости продукции может быть преодолено негативное отношение персонала организации к существующей системе оплаты их труда и размеру этой оплаты.

Результатом действия системы стимулирования на предприятии должно быть повышение эффективности деятельности предприятия, чего можно добиться, в свою очередь, за счет повышения эффективности и качества труда каждого работника предприятия. При этом предпринимателю нужно руководствоваться необходимостью привлечения и сохранения на длительный срок высококвалифицированных работников, повышения производительности труда и повышения качества выпускаемой продукции, увеличения отдачи от вложений в персонал, повышения заинтересованности работников не только в личных успехах, но и в успехах всего предприятия в целом и, наконец, повышения социального статуса работников.

Поэтому применяются как материальные, так и нематериальные формы стимулирования персонала, которые включают заработную плату, различные системы участия в прибылях, системы коллективного премирования, индивидуализацию заработной платы, моральные стимулы, стимулирование работников, занимающихся творческим трудом, путем применения свободного графика работы, социальные льготы для сотрудников.

Предприниматель, решая вопрос о создании на предприятии системы стимулирования наемных работников, должен учитывать и такой макропоказатель, не зависящий от эффективности и качества труда работников и коллектива предприятия в целом, как индекс потребительских цен. Соответственно, наличие такого показателя делает необходимым автоматическую индексацию заработной платы с учетом изменения индекса цен за определенный период.

Система стимулирования на предприятии должна четко определять свои цели, устанавливать виды стимулирования в соответствии с достигаемыми результатами, определять систему оценки, период и сроки выплат вознаграждения.

Любые виды стимулирования должны быть целевыми и гласными, потому что ожидать от сотрудников улучшения эффективности и качества выполняемой работы можно только тогда, когда они знают, что их труд оплачивается справедливо.

Система стимулирования должна соответствовать принципу: оплата должна соответствовать труду.

Говоря о системе стимулирования наемных работников, необходимо выделить основные требования к ней.

К таковым можно отнести:

1) ясность и конкретность системы стимулирования в целом, положений о заработной плате и дополнительных выплатах;

2) четкое изложение трудовых обязанностей работника;

3) создание системы объективной оценки работников и исключение субъективности в оценке;

4) зависимость размера заработной платы от сложности и ответственности работы;

5) возможность неограниченного роста заработной платы с ростом индивидуальных результатов работника;

6) учет в оплате труда уровня значимости тех или иных работ для предприятия;

7) равная оплата работников с одинаковой сложностью и ответственностью выполняемых работ в различных подразделениях предприятия (относится к базовой оплате без учета дополнительных выплат по результатам).

Таким образом, при создании системы стимулирования необходимо учитывать весь комплекс вопросов, включая и государственное регулирование размера оплаты труда.

Вывод по 1 главе: Стимулирование труда есть способ управления поведением социальных систем различного иерархического уровня, является одним из методов мотивации трудового поведения объектов управления.

Важнейшим видом стимулирования является экономическое, призванным играть ведущую роль в повышении трудовой активности работников. Этот вид состоит из материально-денежного и материально-неденежного стимулирования, последнее содержит часть социальных стимулов.

Вторым немаловажным является духовное стимулирование, которое содержит в себе социальные, моральные, эстетические, социально-политические и информационные стимулы. В психологическом подходе моральное стимулирование является самой развитой и широко применяющейся подсистемой духовного стимулирования труда.

Совершенствование видов и форм стимулирования труда на предприятии.

Место дипломирования – .......................................................................

Руководитель – канд. эконом. наук, доцент..........................................

2008 г., специальность 0....5..2 «Экономика и управление на предприятии (в машиностроении)», квалификация..... – Экономист-менеджер.

87 с., 11 табл., 15 рис., 37 источников, 11 приложений.

Целью работы стал поиск путей повышения стимулирования труда работников и выработка рекомендаций для более эффективного подхода к стимулированию персонала.

1) изучение подходов различных исследователей к анализу стимулирования персонала,

2) изучение видов и форм стимулирования труда,

3) выявление картины мотивационных предпочтений работников,

В работе определены понятия стимулирования труда, приведены основные виды и формы стимулирования, проведен анализ существующей системы стимулирования с помощью анкетирования сотрудников, разработаны рекомендации по совершенствованию видов и форм стимулирования труда на предприятии.

ПРИЛОЖЕНИЕ Д (обязательное) Анкета для обследования мотивации трудовой деятельности работников

ВВЕДЕНИЕ

В быстро меняющемся мире важно не отстать от мировых достижений в мотивации труда. В рыночной экономике при острейшей конкуренции важным фактором развития предприятия является соотношение цены и качества товара. Имея современное оборудование, отработанное технологическое производство, необходимую сырьевую базу совсем не означает, что предприятие будет успешно работать. Ведь все то же самое может быть и у конкурентов. И тогда остается последнее, человеческие ресурсы. Способность человека к рационализации и творчеству может проявиться в оптимизации издержек производства, нестандартного подхода к решению проблем, в кардинальной мере изменить приложение труда и построить новые схемы функционирования предприятия, это в свою очередь и определяет уникальность человеческого фактора.

Выбранная тема актуальна тем, что отсутствие разработанной системы стимулирования качественного и эффективного труда создает предпосылки снижения конкурентоспособности фирмы, что негативно скажется на заработной плате и социальной атмосфере в коллективе.

Так как наемные рабочие равноудалены от собственности работодателя, то возникает потребность заинтересовать работников через результаты труда, получение ими благ, необходимых для жизни.

Детально разработанная система стимулирования эффективности и качества труда позволит мобилизовать трудовые потенциалы, создаст необходимую заинтересованность работников в росте индивидуальных результатов, будет способствовать проявлению творческого потенциала, повышению уровня их компетентности, выразится в снижении удельного веса живого труда на единицу продукции и также выразится в повышении качества выполняемых работ. В связи с этим целью работы стал поиск путей повышения стимулирования работников и выработка рекомендаций для более эффективного подхода к стимулированию персонала.

В рамках поставленной цели решаются следующие задачи:

1) изучение подходов различных исследователей к анализу стимулирования труда персонала;

2) изучение видов и форм стимулирования труда;

3) анализ системы стимулирования труда на производственном предприятии ООО «Надежда»;

4) выявление картины мотивационных предпочтений работников на рассматриваемом предприятии;

В качестве объекта выполняемой работы выступают мотивационные предпочтения персонала крупной организации ООО «Надежда».

Предмет исследования – стимулирование труда, его сущность, особенности его использования.

Практическая значимость работы заключается в диагностике системы стимулирования труда и выработки рекомендаций по её усовершенствованию в ООО «Надежда»

В первой главе рассматриваются различные подходы к мотивации и стимулированию персонала, исследования и результаты ученых различных сфер деятельности. Это работы таких авторов как Р.Лайкерт и Д. МакГрегор, А. Маслоу, Ф. Герцберг, Ф. Тейлор, Х. Хекхаузен, Г. Минцберг и т.д. А также отечественных исследователей – И.Н. Герчикова, О.Виханский, В.Р. Веснин, Кокорев, М. И. Магура, Д. А. Амиров В. и т. д.

Вторая глава посвящена анализу действующей системы стимулирования труда на предприятии ООО «Надежда». Проведению анализа различных факторов мотивации и стимулирования в организации предшествовало составление анкеты-опросника, позволяющей выявить основные мотивационные предпочтения сотрудников. Во второй главе по результатам проведенного опроса в выбранной целевой группе были сделаны выводы о том, что является основными причинами неудовлетворенности персонала. На основании экономической характеристики деятельности организации во второй части работы был сделан вывод о возможности увеличения мотивационных воздействий на сотрудников. Здесь же предложен подход по определению типологии трудовой мотивации, основанный на определении ценностных ориентаций работников, силе мотивации, направленности мотивации работника и направлениях совершенствования работы по стимулированию. Также вторая глава содержит предложения по усовершенствованию стимулирования труда работников путем предоставления компенсационного пакета по принципу «кафетерия».

Для этого разработана бальная система оценки составляющих компенсационного пакета для сотрудников в зависимости от занимаемой должности и личного вклада в работу организации.

Работа состоит из введения, трех глав и заключения, списка использованных источников, содержит 11 таблиц, 15 рисунков, 6 приложений.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА

1.1 Понятие и сущность системы стимулирования

Разработка системы стимулирования представляет собой комплексный подход в решении повышении эффективности и качества труда. При использовании ее в управлении социальными объектами, выясняется насколько достаточно разработана и действенна система.

Стимулирование труда есть способ управления поведением социальных систем различного иерархического уровня, является одним из методов мотивации трудового поведения объектов управления .

Для эффективного стимулирования, рассматриваются три ее функции: экономическая, социальная и психологическая. Которые наиболее полно охватывают прогрессивные социальные отношения, являясь воздействием на объект управления. Оно предполагает создание такой внешней ситуации, которая побуждает личность или коллектив к действиям, соответствующим стоящим целям. При этом личности сами выбирают именно эти действия, поскольку создают все необходимые и достаточные условия. Улучшение показателей труда влечет за собой повышение степени удовлетворения каких-либо потребностей объекта, а ухудшение показателей грозит снижением полноты их удовлетворения.

Прямого произвола со стороны субъекта управления здесь нет, так как объект управления может осуществлять самостоятельно выбор линии поведения. Любой выбор предполагает наличие альтернатив и их оценку на основе собственных предпочтений. Четко разработанный процесс стимулирования позволяет трудовым коллективам длительный период времени эффективно функционировать без вмешательства субъекта управления.

Стимулирование как способ управления предполагает необходимость учета интересов личности, трудового коллектива, степени их удовлетворения, так как именно потребности являются важнейшим фактором поведения социальных систем. Необходимо отметить, что набор потребностей различных индивидуумов, входящих в состав любой социальной системы, не одинаков. Такой индивидуальный спектр потребностей обусловлен процессом формирования личности и от влияния окружающей среды .

Сама по себе потребность не может побудить работника к каким-то определенным действиям. Только тогда, когда потребность встречается с предметом, способным ее удовлетворить, она может направлять и регулировать деятельность социальной системы, управлять ее поведением. Осознание потребностей вызывает интересы, желания, стремления, влечения.

Выполнение объектом управления в стимулирующих ситуациях определенных расчетов свидетельствует о том, что механизм стимулирования основан на прямом обмене (симметричном, эквивалентном и гарантированном). Симметричность проявляется тогда, когда при наличии договора на оплату не безвозмездного труда усилия одной из сторон предполагают компенсирующие действия другой. Эквивалентность означает наличие устраивающего обе стороны договорного соотношения между действием и вознаграждением (взыскание). Гарантированность требует от обеих сторон неукоснительного соблюдения обязанностей в отношении друг друга.

Категория качества труда является сложным и многоплановым понятием, которое нельзя выразить через отдельные его свойства, взятые вне их связей и взаимодействий. Многообразие свойств труда обусловлено самой природой.

Прежде всего, следует определить сущность труда, характеризующая как целесообразная деятельность для создания потребительских стоимостей, присвоение данного природой для человеческих потребностей, всеобщее условие обмена веществ между человеком и природой вечное естественное условие человеческой жизни .

Качество труда определяется как общеэкономическая категория, выражающая как общее, свойственное разным способам производства отношения по поводу свойств труда наиболее эффективно обеспечивать общественные потребности, так и специфические, свойственные отдельным способам производства.

Для более глубокого познания категории качества труда необходимо разграничение понятий содержание, форма, характер труда. Содержание труда выражает как общие, так и специфические элементы труда в процессе взаимодействия вещественного и личного факторов производства в условиях определенных производственных отношений. Форма труда выражает отношения между людьми по их участию в труде. Характер труда является объективной категорией, отражает связи и отношения в которых проявляются сущностные стороны формы труда, степень развития природы труда, его качественная определенность.

Анализ структуры качества труда необходим для более глубокого проникновения в его сущность. Поэтому необходимо определить как состав элементов качества труда, входящих в его структуру, так и характер взаимосвязей между ними .

Качество труда как структурное образование является не только целостной, но и постоянно развивающейся системой, на функционирование которой воздействуют многочисленные, различные по своей значимости и глубине влияния как внутренние, так и внешние факторы.

Внутренняя структура качества труда состоит из элементов качества живого и элементов качества общественного труда. Определяющее значение в структуре качества труда принадлежит взаимодействию между живым и общественным трудом. Целеполагающим и решающим является живой человеческий труд, ибо от его качества зависит и качество средств производства и предметов потребления, в которых живой труд объективизируется.

От уровня развития эффективности общественных факторов производства во многом зависит и дееспособность живого труда. Качество живого труда всегда характеризуется особенностями его взаимодействия с общественным трудом. Развитие живого труда предполагает необходимую материально-техническую базу, и уровень подготовки рабочей силы должен не только соответствовать, но и опережать развитие средств производства.

Эффективность труда – мера соответствия затрат и результатов труда критериям, характеризующим достижение целей деятельности труда .

Сущность эффективности труда заключается в таком применении труда на единицу выпускаемой продукции, при которой достигается наибольшее использование основных фондов с наименьшим потреблением энергетического и материального участия в процессе труда, при этих же или меньших затратах труда .

В условиях самоокупаемости необходимо правильное определение места эффективности и качества труда в кругу других категорий и понятий конкретной экономики.

Качество труда лежит в основе структуры и является самой главной величиной, от которой происходит остальное. А эффективность труда следствие роста производительности труда через рациональное использование всех средств.

Наемным работником является физическое лицо, работающее по найму, состоящее в трудовых отношениях с работодателем на основании трудового договора и лично выполняющее определенную работу с подчинением внутреннему трудовому распорядку .

Работники имеют ярко выраженную структурированность: руководители, специалисты, младшие служащие, рабочие. К каждой из этих категорий применим специфический подход к стимулированию труда. То, что применимо к рабочему может совершенно не подойти к лицам творческого труда.

1.2 Виды и формы стимулирования труда

Согласно одной из расширенной трактовки моральные стимулы отождествляются со всей совокупностью этических и нравственных мотивов поведения человека. Однако к области морального стимулирования относится только часть этических категорий, а именно те, которые отражают оценку человека и его поведения окружающими и им самим.

Рассмотрим существующую классификацию видов стимулирования (рисунок 1).

Рисунок 1 - Классификация видов стимулирования

Материально-денежное стимулирование – это поощрение работников денежными выплатами по результатам трудовой деятельности. Применение материально-денежных стимулов позволяет регулировать поведение объектов управления на основе использования различных денежных выплат и санкций.

Основной частью дохода наемного работника является заработная плата, которая по своей структуре неоднородна. Она состоит из двух частей: постоянной и переменной .

Иногда этим частям присваивают статус мощного стимула. Однако по оценкам психологов, эффект увеличения заработка позитивно действует в течении трех месяцев. Затем человек начинает работать в том же, привычном для него расслабленном режиме.

На нее влияют: совершенствование нормирования труда, внедрение научной организации, модернизация рабочих мест, перегруппировка рабочей силы, сокращение излишнего персонала, усиление заинтересованности в более сложном и квалифицированном труде.

Необходимо на начало каждого полугодия пересмотр всех ставок подвергшихся инфляции. Это будет способствовать своевременному преодолению отставания тарифной заработной платы от изменений в валовой оплате труда и розничных ценах, обеспечить постепенность, поэтапность введения новых тарифов по мере достижения определенных результатов производства, а вместе с тем препятствовать углублению противоречия между денежными доходами и их рыночным товарным покрытием .

Тарифный разряд должен реально отражать квалификацию работника, что будет способствовать росту не только по вертикали, но и по горизонтали. Превращение тарифа в инструмент стимулирования не только потенциальных, но и реальных результатов труда, есть компромисс между потребностью в более гибкой и энергичной дифференциации оплаты труда через основную заработную плату.

Доплатам свойственны черты поощрительных форм материального стимулирования, доплата является формой вознаграждения за дополнительные результаты труда, за эффект полученный на конкретном участке. Доплаты же получают лишь те, кто участвует в достижении дополнительных результатов труда, дополнительного экономического эффекта. Доплаты в отличие от тарифа не являются обязательным и постоянным элементом заработной платы. Увеличение размера доплат зависит главным образом от роста индивидуальной эффективности труда конкретного работника и его вклада в коллективные результаты. При снижении показателей работы доплаты могут быть не только уменьшены в размере, но и полностью отменены. Доплаты рассматриваются как самостоятельный элемент заработной платы и занимает промежуточное положение между тарифной ставкой и премиальными выплатами.

Необходимо отметить, что одна группа доплат по своей экономической сущности более близка к тарифной части, другая - к премиальной. Доплаты первой группы установлены в законодательном порядке, они распространяются на всех работников и их размер не зависит от результатов работы, они являются мерой оплаты основных факторов трудового вклада. В этом случае доплаты призваны стимулировать труд в сверхурочное время, в праздничные дни, в ночное время, и за условия труда .

Второй группе доплат в большей степени свойственны черты поощрительных форм материальным денежным стимулированием, так как эти доплаты, как и премия, являются формой вознаграждения за дополнительные результаты труда. К таким доплатам относятся надбавки к тарифным ставкам за совмещение профессий, увеличение объема выполняемых работ, профессиональное мастерство и высокие достижения в труде. Среди этих прогрессивных форм стимулирования наиболее распространенная – надбавка работника за совмещение профессий и должностей.

Надбавка к заработной плате – денежные выплаты сверх зарплаты, которые стимулируют работника к повышению квалификации, профессионального мастерства и длительному выполнению совмещения трудовых обязанностей.

Компенсации – денежные выплаты, установленные в целях возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими трудовых или иных предусмотренных федеральным законом обязанностей. (22, с 185)

Важнейшим направлением материально денежного стимулирования является премирование. Премия стимулирует особые повышенные результаты труда и ее источником является фонд материального поощрения. Она представляет одну из важнейших составных частей заработной платы.

Цель премирования – улучшение прежде всего конечных результатов деятельности, выраженных в определенных показателях.

Главная характеристика премии как экономической категории – это форма распределения по результату труда, является личным трудовым доходом.

Премия в своей части имеет неустойчивый характер. Ее величина может быть большей или меньшей, она может вообще не начисляться. Эта черта очень важная, и если она ее теряет, то премия утрачивает свой смысл. По существу она превращается в простую доплату к заработной плате, и роль ее в этом случае сводится к устранению недостатков в тарифной системе.

Применение премии призвано обеспечить оперативную реакцию на изменение условий и конкретных задач производства.

Руководитель должен учитывать некоторые психологические тенденции, которые проявляются при стимулировании. Во-первых, вероятность эффективного поведения работника тем выше. Чем выше ценность и регулярность вознаграждения, получаемого в результате такого поведения; во-вторых, при запоздалом вознаграждении ниже, чем при его немедленном; в третьих, эффективное трудовое поведение которое заслуженно не вознаграждается, постепенно ослабевает, теряет черты эффективности.

Премирование как самостоятельный рычаг решения задач имеет собственный механизм воздействия на заинтересованность работников. Этот механизм слагается из двух частей: из механизма отдельной системы и взаимодействия всех систем премирования.

Механизм премирования представляет совокупность взаимосвязанных элементов. Обязательными его составляющими являются: показатели премирования, условия его применения, источник и размер премии, круг премируемых .

Показатель премирования - центральный, стержневой элемент системы, определяющий те трудовые достижения, которые подлежат специальному поощрению и должны быть отражены в особой части заработной платы – премии. В качестве показателей премирования должны быть такие показатели производства, которые способствуют достижению высоких конечных результатов.

Источником выплаты премии служит фонд материального поощрения, который образовывается за счет прибыли предприятия в размере четырех процентов от фонда заработной платы.

При определении круга премируемых необходимо исходить из адресного и целевого направления. Это премии за сверхплановые, сверхнормативные достижения в труде, выполнение важных заданий, проявленную инициативу давшую конкретный результат. В силу своей целенаправленности такие поощрения обладают большей стимулирующей силой и поэтому эффективней могут воздействовать на повышение трудовой активности.

Вторым немаловажным видом стимулирования является социальное, представляется как материальное - неденежное. Главной направленностью выступают отношения между людьми, выраженное в признательности руководства заслуг работника.

Это поощрение материально - неденежными стимулами и социальными отношениями в коллективе.

Данный вид стимулирования обладает целым рядом особенностей. Во-первых, ни один из материально - неденежных стимулов не обладает такой универсальностью, как стимул материально - денежный .

Во-вторых, многие материально - неденежные стимулы имеют характер разового действия. Цикл воспроизводства потребности в большинстве продолжителен. Так, имеются материально - неденежные блага, потребность в которых практически ненасыщаема, так как воспроизводится сразу же после акта предыдущего удовлетворения. Потребность в ряде других благ воспроизводится периодически не более чем один раз в год. Третьи блага удовлетворяют потребности, которые воспроизводятся в течении ряда лет. Активность работника получившего конкретный материально неденежный стимул в дальнейшем может быть поддержана лишь с помощью других стимулов. В противном случае она снижается.

В-третьих, материально неденежные стимулы не обладают важным свойством денег – делимостью. В то же время их и в своей совокупности трудно упорядочить в единой функции стимулирования в силу их естественной разнокачественности. Качественное разнообразие удовлетворяемых с их помощью потребностей затрудняет их сравнение между собой и иерархизацию. Теоретически возможно лишь некоторое косвенное, весьма приблизительное упорядочение с помощью других, более универсальных ценностей, такие как деньги, престиж, время.

В четвертых, материально неденежные стимулы, по видимому, больше чем денежные приспособлены в основной массе для использования в подкрепляющей форме организации стимулирования. Их невозможно традиционно связать с определенными видами деятельности, так как каждый из них имеет неодинаковую ценность для разных людей и эта вариация слишком велика, тем более что ценность многих благ не поддается точному измерению и однозначной оценке.

Материально неденежные блага могут быть использованы в качестве стимулов потому, что получение любого из них можно связать с результатами трудовой деятельности и социальной активности работников. Они, как и любые другие, имеют морально-престижную, помимо содержательной ценности и обладают свойством выделять поощряемого из среды. Оно привлекает внимание всех и является предметом оценок и обсуждения работников.

При этом общая тенденция такова, что чем реже предмет (материальный предмет, услуга, преимущество, льгота), выполняющий функцию стимула, распространен в среде, тем выше при прочих равных условиях его престижная составляющая.

Другим непременным требованием развития стимулирования труда является проявление инициативы и предприимчивости руководителей, каждого работника в выявлении потребностей последнего и построение на их основе индивидуальной логики его стимулирования. Эффективное использование огромного побудительного потенциала материальных неденежных благ буквально немыслимо без индивидуального подхода .

Использование ряда материальных неденежных благ в качестве стимулов трудовой деятельности требует серьезного нравственного обоснования и в дальнейшем – большой работы по перестройке сознания. В интересах менеджмента создать такую обстановку, при которой человеку во всех смыслах выгодно работать хорошо и невыгодно работать плохо. Такой порядок удовлетворения потребностей вполне соответствующий принципу распределения по труду, представляется более справедливым, чем порядок простой очередности.

Необходимо сразу установить временной интервал, после которого работник может поощряться. Он должен быть не менее двух месяцев работы. Исключения могут составлять особо активные и предприимчивые вновь прибывшие работники, которые могут предложить иные возможности, дающие не только повышение качества труда, но и эффективность всего производства. Они, в первые же дни, раскрывают и претворяют в действие свой потенциал, а их квалификация позволяет грамотно изложить свои наработки.

Моральные стимулы – это такие стимулы, действие которые основывается на потребности человека в общественном признании.

Сущностью морального стимулирования является передача информации о заслугах человека, результатах его деятельности в социальной среде. Оно имеет информационную природу, являясь информационным процессом. в котором источником информации о заслугах работников выступает субъект управления; приемником – объект стимулирования, работник и коллектив, каналом связи – средства передачи информации. Поэтому, чем точнее передается такая информация, тем лучше система выполняет свою функцию.

Моральные стимулы представляют собой такие средства привлечения людей к труду, которые основаны на отношении к труду как высшей ценности, на признание трудовых заслуг как главных. Они не сводятся только к поощрениям и наградам, применение их предусматривает создание такой атмосферы, такого общественного мнения, морально-психологического климата, при которых в трудовом коллективе хорошо знают, кто и как работает, и каждому воздается по заслугам. Такой подход требует обеспечения уверенности в том, что добросовестный труд и примерное поведение всегда получает признание и положительную оценку, принесут уважение и благодарность. И наоборот, плохая работа, бездеятельность, безответственность должны неотвратимым образом сказываться не только на уменьшении материального вознаграждения, но и на служебном положении и моральном авторитете работника.

Разработанное на предприятии моральное стимулирование работников должно отвечать следующим требованиям:

− предусматривать поощрения за конкретные показатели, на которые работники оказывают непосредственное воздействие и которое наиболее полно характеризует участие каждого работника в решении задач, стоящих перед ним;

− устанавливать меры поощрения за успехи в труде так, чтобы за более высокие достижения применять более значимые меры поощрения;

− обеспечивать уверенность в том, что при условии выполнения принятых повышенных обязательств участники будут поощрены в соответствии с достигнутыми результатами;

− усилить заинтересованность каждого работника в постоянном улучшении его производственных показателей;

− быть простым, доходчивым и понятным для работников;

− учитывать возрастающее общественно-политическую активность и профессионально-техническое мастерство, устойчивость высоких результатов в труде;

− недопущение обесценивания моральных стимулов.

Для эффективного применения моральных стимулов необходимо:

− наличие положения о статусах морального поощрения и знание их работниками;

− шире использовать разнообразные формы морального поощрения в интересах развития творческой инициативы и активности;

− моральное поощрение подкреплять мерами материального стимулирования, обеспечить правильное взаимодействие материальных и моральных стимулов, непрерывно их совершенствовать в соответствии с новыми задачами, изменением в содержании, организации и условиях труда;

− о каждом моральном поощрении работника широко информировать трудовой коллектив;

− вручать награды и объявлять благодарности в торжественной обстановке;

− поощрять работников своевременно – сразу после достижения определенных успехов в труде;

− развивать новые формы поощрения и устанавливать строгую моральную ответственность каждого работника за порученное дело;

− анализировать действенность стимулирования;

− точно соблюдать установленный порядок внесения записей о поощрении в трудовые книжки работников.

Эффективным методом укрепления дисциплины труда является поощрение за добросовестный труд.

Между формальным и неформальным статусом необходим минимальный разрыв. Формальный статус – это санкционированное положение морального стимула среди других моральных стимулов, его официальный авторитет, значимость. Неформальный – это фактическое положение стимула в иерархии стимулов в среде работников.

Многочисленные социологические исследования показали, что мотивы трудовой деятельности, влияния моральных стимулов на работников во многом зависит от возраста, пола, квалификации, образования, стажа работы на предприятии, уровня сознательности. Необходимо учитывать это, осуществляя разработку условий поощрения . Важное значение в управлении поведения социальных объектов в сфере труда имеют формы организационного стимулирования, выделенные по способу взаимосвязанному результаты деятельности и стимулов (рисунок 2).

Рисунок 2 - Формы организации стимулирования

Раскроем каждую из форм.

Позитивная и негативная формы организации стимулирования основываются на учете отклонений результатов деятельности от нормативных. Достижение и превышение нормативных показателей объектом стимулирования субъект управления поощряет путем увеличения степени удовлетворения потребностей объекта. И наоборот, недостижение, отставание от установленных показателей деятельности наказывается соответственно снижением степени удовлетворения потребностей объекта управления. Снижение уровня удовлетворения потребностей может быть абсолютным (штраф, понижение в должности, лишение каких-либо льгот), относительным по сравнению с ожидавшимся уровнем (снижение размера премии, изменение в очереди на получение благ) и относительным по сравнению с другими работниками (меньший размер премий, непоощрение каким-то благом).

1.3 Нормативно-правовая база системы стимулирования труда на предприятии

Развитие института оплаты труда в последнее десятилетие характеризуется определенной мобильностью, изменением подходов к определению как размеров заработной платы, так и способов ее установления. Связано это, в первую очередь, с переходом к рыночной экономике и снижением значения государственной регламентации размеров и систем оплаты труда. Государственное регулирование оплаты труда начиная с 1988 года в большей мере направлено на создание системы гарантий для работников, в то время как конкретный размер заработной платы, ее состав, условия и порядок стимулирования труда устанавливаются коллективно-договорными либо локальными актами .

Наметившаяся тенденция получила развитие в Федеральном законе от 30 июня 2006 года № 90-ФЗ "О внесении изменений в Трудовой кодекс Российской Федерации, признании не действующими на территории Российской Федерации некоторых нормативных правовых актов СССР и утратившими силу некоторых законодательных актов (положений законодательных актов) Российской Федерации" (далее - Закон № 90-ФЗ). Этот Закон внес ряд изменений в главы 20 и 21 Трудового кодекса РФ. Основное содержание указанных изменений можно свести к трем основным направлениям. Это уточнение понятийного аппарата и определение состава заработной платы; изменение порядка установления оплаты труда для работников организаций, финансируемых из бюджета; усиление гарантий работников при осуществлении трудовой деятельности в особых условиях и условиях, отклоняющихся от нормальных.

В соответствии с Законом № 90-ФЗ термины "заработная плата" и "оплата труда" являются синонимами и обозначают вознаграждение, получаемое работником за труд, что в большей степени соответствует теоретическим представлениям науки трудового права и экономики труда.

Вознаграждение за труд (выполнение трудовой функции в соответствии с заключенным трудовым договором) согласно данному в ст. 129 ТК РФ определению состоит из трех частей: основной (тарифной), компенсационной и стимулирующей.

Основная часть заработной платы, иногда называемая тарифной, исчисляется на основе установленных Трудовым кодексом РФ критериев - квалификация работника, сложность, количество, качество и условия выполняемой работы.

Заработная плата выплачивается работнику за выполнение норм труда, установленных в соответствии с законодательством . Нормы труда по существу определяют количество труда, которое работник должен предоставить работодателю. Универсальным измерителем количества труда выступает рабочее время, хотя могут использоваться и другие количественные характеристики, например дневная выработка.

Качество труда - второй важнейший критерий определения заработной платы - характеризует его сложность, ответственность, напряженность, тяжесть, самостоятельность.

Качество труда проявляется прежде всего в его сложности - уровне выполняемых работником задач. О сложности труда можно судить по наименованию специальности, должности: существуют специальности, выполнение работы по которым требует начальной, средней или высшей профессиональной подготовки; должности могут характеризоваться наличием категорий (врач 1-й категории, высшей категории и т.п.) либо указанием на степень ответственности и самостоятельности выполняемой работы (младший научный сотрудник, научный сотрудник, старший научный сотрудник и т.д.) .

Сложности труда корреспондирует квалификация работника, требуемая для выполнения соответствующей работы. Таким образом, выделенные законодателем критерии оплаты труда в определенной степени дублируют друг друга. При этом важно помнить, что квалификация работника учитывается лишь в том случае, когда она необходима для выполнения поручаемой ему работы. Например, когда высококвалифицированный работник заключает трудовой договор о выполнении неквалифицированной работы, размер его заработной платы определяется сложностью выполняемой им работы, а не его квалификацией, которая в данном случае не имеет значения.

Кроме того, и сложность труда, и квалификация работника - элементы, характеризующие качество труда. С учетом того что качество труда также указано как критерий определения оплаты труда, было бы достаточно предусмотреть, что вознаграждение за труд устанавливается в соответствии с его количеством и качеством.

Последним критерием определения основной части заработной платы законодатель называет условия выполняемой работы. Это действительно важный критерий, однако он в большей степени имеет значение для второй, компенсационной, части заработной платы, поскольку тарифные ставки и оклады сравнительно редко устанавливаются с учетом условий труда .

В качестве второй составляющей оплаты труда ТК РФ признает выплаты компенсационного характера. Эти выплаты имеют целью компенсировать неблагоприятное воздействие вредных производственных факторов, климатических условий либо дополнительной нагрузки (трудозатрат).

К выплатам компенсационного характера Единые рекомендации по системам оплаты труда работников организаций, финансируемых из бюджетов на федеральном, региональном и местном уровнях, на 2005 год, утвержденные решением Российской трехсторонней комиссии по регулированию социально-трудовых отношений от 29 декабря 2004 года (протокол № 4), относят:

Доплаты, повышения ставок заработной платы (окладов) за работу с вредными и (или) опасными и иными особыми условиями труда;

Доплаты за работу в ночное время;

Доплаты за работу в выходные и нерабочие праздничные дни;

Доплаты за совмещение профессий (должностей) и выполнение обязанностей временно отсутствующего работника без освобождения от своей основной работы;

Другие доплаты.

Компенсационный характер носят выплаты за работу в особых климатических условиях и на территориях, подвергшихся радиоактивному загрязнению, за сверхурочную работу, за выполнение тяжелых работ (22, с. 176). Среди компенсационных доплат называют также доплату за руководство бригадой, за многосменный режим работы, за работу вахтовым методом, за разделение рабочего дня на части и др.

Трудовой кодекс РФ упоминает и о компенсациях работникам, занятым на тяжелых работах и работах с вредными и (или) опасными условиями труда . В данном контексте термин "компенсации" имеет самое широкое значение и обозначает все меры, призванные компенсировать неблагоприятное воздействие тяжести труда или условий, в которых он производится. К таким компенсациям можно отнести дополнительный отпуск лечебно-профилактическое питание (молоко), предоставляемое работникам, занятым на работах с вредными условиями труда , а также доплаты (повышенные тарифные ставки) работникам, занятым на тяжелых работах, работах с вредными и (или) опасными и иными особыми условиями труда .

Третья часть заработной платы - стимулирующие выплаты (доплаты и надбавки стимулирующего характера, премии и иные поощрительные выплаты), которые в совокупности составляют механизм стимулирования индивидуальных и коллективных результатов труда.

Стимулирующий характер носят надбавки:

За стаж непрерывной работы (за выслугу лет);

К окладам по должности "доцент", "профессор";

За сложность или напряженность выполняемой работы;

За выполнение особо важных заданий;

За высокое профессиональное мастерство.

Системой оплаты труда могут быть установлены иные надбавки. Среди стимулирующих доплат надо в первую очередь назвать доплаты за наличие ученой степени кандидата наук или доктора наук.

Премии представляют собой один из самых распространенных видов поощрительных выплат и могут стимулировать достижение как индивидуальных, так и коллективных результатов труда в зависимости от избранных показателей.

Кроме того, премирование используется для решения иных задач, связанных с производством: например, экономии сырья и материалов, электроэнергии, горюче-смазочных веществ, своевременного выполнения договорных обязательств работодателя перед другими хозяйствующими субъектами, обеспечения ритмичности производства и др.

Среди иных поощрительных выплат можно выделить вознаграждения. Например, усиление заинтересованности работников в стабильной работе организации повышении ее конкурентоспособности достигается путем введения вознаграждена по итогам годовой работы. Размер вознаграждения для каждого работника определяется в зависимости от результатов работы всей организации, трудового вклад работника и продолжительности непрерывного стажа его работы в данной организации .

Условия и порядок выплаты стимулирующих надбавок, премий и т.п. определяются при установлении системы оплаты труда и являются составной частью этой системы.

Наряду с компенсационными и стимулирующими выплатами Закон N 90-Ф: упоминает социальные выплаты, которые не включаются в величину минимального размера оплаты труда и, соответственно, в состав заработной платы.

Таким образом, правовое регулирование оплаты труда работников государственных и муниципальных учреждений становится многоэтапным и достаточно сложным, что, однако, не влечет с необходимостью ни увеличения размеров оплаты, ни усиления гарантий для работников, ни четкости регулирования. Кроме того, заключение коллективных договоров, соглашений и (или) принятие локальных нормативных актов, если их содержание сведется к воспроизведению соответствующих нормативных правовых актов, станет просто формальной процедурой, усложняющей процесс установления систем оплаты труда указанных категорий работников.

2 АНАЛИЗ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА НА ПРЕДПРЯТИИ ООО «НАДЕЖДА»

2.1 Краткая характеристика ООО «Надежда»

Правовое положение организации определяется Гражданским кодексом РФ. ООО «Надежда» является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, печать, содержащую его полное наименование на русском языке и указание на его местонахождение, расчетный счет.

Общество приобрело право юридического лица с момента его регистрации в государственных органах.

Организационно-правовая форма – общество с ограниченной ответственностью.

ООО «Надежда» с численностью персонала 1650 человек относится к крупному предприятию, обладает высоким производственным потенциалом, основой которого является техническая база, оснащённая современным производственным оборудованием, и высококвалифицированным промышленно – производственным персоналом.

Основной идеей создания данного ателье было – предложение на рынке качественной, удобной и недорогой верхней одежды для женщин со средним достатком, а также удовлетворение спроса потребителей на продукцию швейного производства нестандартных размеров.

Свою деятельность организация осуществляет на основании действующего законодательства РФ и Устава общества, согласно которому основным видом деятельности является:

Производство верхней женской одежды всех видов и размеров;

Индивидуальный пошив верхней женской одежды;

Оптовая и розничная торговля изделиями швейного производства;

Оптовая и розничная торговля аксессуарами;

Оказание посреднических и других коммерческих услуг гражданам и юридическим лицам;

Сдача в аренду движимого и недвижимого имущества;

Внешнеэкономическая деятельность в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Общество может осуществлять другие виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством.

Операции и виды деятельности, осуществлении которых требует специальной лицензии, производится после получения лицензии в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.

Номенклатуры выпускаемых изделий:

Зимнее пальто/полупальто/куртка;

Демисезонное пальто/полупальто/куртка;

Костюмы: жакеты, жилеты, юбки, брюки.

Несмотря на достаточно высокую конкуренцию среди организаций, предлагающих к продаже верхнюю женскую одежду, ателье имеет устойчивый спрос на свою продукцию.

Специфической особенность ателье является индивидуальная работа с каждым клиентом. С одним клиентом работает одна швея от начала – с момента передачи ей раскроенного материала от закройщика (который снимает размеры), до выдачи готового изделия клиенту. Это позволяет контролировать качество пошива, повышает заинтересованность в получении конечного результата. У ателье есть постоянные клиенты, которые предпочитают делать заказы у конкретных закройщиков и швей. А так как один закройщик всегда работает с одними и теми же швеями, то это еще больше позволяет достичь цели – индивидуального подхода к клиенту.

Продукция ателье направлена, в основном, на клиентов, которые не ориентированы на массовую одежду, но и не имеют достаточного уровня дохода, чтобы позволить себе приобретать индивидуальную модельную одежду известных европейских марок в бутиках. А индивидуальный пошив дает возможность учесть особенности и пожелания каждого клиента.

При приеме заказа клиентам предлагаются на выбор ткани, имеющиеся в ассортименте ателье, либо – работа с тканью клиента, либо, для особо избирательных клиентов, доставка определенной ткани под заказ.

Процесс работы с клиентом в организации можно отобразить следующим образом (рисунок 3).

Рисунок 3 - Процесс работы с клиентом в ООО «Надежда»

Основная группа потребителей продукции ООО «Надежда» - это женщины, имеющие средний достаток, отслеживающие тенденции моды и ориентированные на индивидуальные вещи, а не вещи массового производства.

Среди потребителей выделяется также еще одна небольшая, но достаточно устойчивая группа женщин с таким же уровнем доходом, но по ряду причин ориентированных на вещи не совсем стандартных размеров, например, 56-60 размер, который трудно подобрать в магазинах.

Миссия организации – удовлетворение спроса потребителей на продукцию швейного производства нестандартных размеров. Подавляющее большинство полных людей комплексует по поводу своих размеров и одевается в невзрачные мешковатые одежды, стараясь не привлекать к себе внимания окружающих. Модельный бизнес ориентирован на производство одежды до 48 размера, поэтому полным людям даже при желании одеваться современно и модно попросту негде приобрести такую одежду. Таким образом, миссия организации имеет еще и социальный оттенок, помогая полным людям обрести уверенность и привлекательность.

Целевые ориентиры организации – производство модной одежды нестандартных размеров для потребителя со средним достатком с целью извлечения прибыли (таблица 1).

Таблица 1 - Структура целей организации

управления,

производственные

Главная цель: производство одежды нестандартных для потребителя со средним достатком размеров с целью извлечения прибыли

Оснащение производства современным оборудованием

Применение современных технологий кроя

Установление целей

Разработка стратегии

Планирование работы

Проектирование работы

Мотивирование к работе

Планирование

Маркетинг

Предпринимательство

Организация

Производство

Инновации

Разработка моделей одежды в соответствии с тенденциями в моде

Координация работы

Учет и оценка работы

Контроль работы

Обратная связь

Информация

Социальное развитие

Анализ источников, способствующих привлечению клиентов для оформления заказов, выявил следующие закономерности:

Случайное обращение – 9%.

Наглядно увидеть результаты анализа можно на рисунке 4.

Рисунок 4 - Источники привлечения клиентов ООО «Надежда»

Возрастная структура клиентов, пользующихся услугами ООО «Надежда», такова, что большую часть клиентов составляют женщины 35-45 лет – они составляю практически половину всех клиентов ателье

Иерархия управления в ООО «Надежда» насчитывает 3 уровня. Главным руководителем является директор ателье, на втором уровне – главный бухгалтер, модельер, заведующий производством, менеджер по закупкам, менеджер по работе с клиентами, офис-менеджер. Третий уровень – непосредственные исполнители – закройщики, швей, гладильщица и рабочий обслуги (рисунок 5).

Рисунок 5 - Структура ООО «Надежда»

Организационная структура ООО «Надежда» обеспечивает рациональное разделение труда, создает действенный механизм разграничения функций, полномочий и ответственности, четкую регламентацию трудовой деятельности работников в современных условиях развития рыночных отношений.

Одним из основных требований функционирования предприятий в условиях рыночной экономики являются безубыточность хозяйственной деятельности, возмещение расходов собственными доходами и обеспечение в определенных размерах прибыльности, рентабельности хозяйствования.

Конечный финансовый результат (чистая прибыль или чистый убыток) слагается из финансового результата от обычных видов деятельности, а также прочих доходов и расходов, и подлежит отображению в отчетной форме №2 «Отчет о прибылях и убытках», анализ которой позволяет сделать выводы о результатах финансово-хозяйственной деятельности организации.

Основные показатели работы организации включают в себя оценку динамики показателей прибыли и рентабельности.

Анализируя данные отчета о прибылях и убытках можно отметить, что основной доход организация получает от основной деятельности – производства и реализации женской одежды. В 2005 году организация имела внереализационный доход 16 тысяч рублей, в 2006 году прочие доходы отсутствуют (таблица 2).

Таблица 2 - Анализ финансовых результатов ООО «Надежда» за 2005-2006 гг.

Наименование показателя

Код строки

Абсолютные величины

Изменения

прироста, %

абсолютн.

темп роста, %

I. Доходы и расходы по обычным видам деятельности

Себестоимость

Валовая прибыль

Управленческие расходы

Прибыль (убыток) от продаж

II. Прочие доходы и расходы

Внереализационные доходы

Внереализационные расходы

Прибыль (убыток) до налогообложения

Текущий налог на прибыль

Чистая прибыль (убыток) отчетного периода

Выручка от финансово-хозяйственной деятельности имеет положительную динамику: в 2006 г. ее темп роста составил 117,79%, темп прироста 17,79%. При этом следует отметить, что тем прироста выручки превышает темп прироста себестоимости на 8,71 процентных пункта (17,79-9,08), что характеризуется положительно. В свою очередь это привело к увеличению валовой прибыли на 1408 тыс. руб., темп ее роста составил 151,46%, темп прироста 51,46%, что является очень хорошим показателем (рисунок 6).

В качестве неблагоприятной тенденции следует отметить увеличение в 2006 г. управленческих расходов на 1278 тыс. руб., темп роста которых составил 162,65%, прирост – 62,65%. Рост управленческих расходов оказал негативное влияние на динамику прибыли от продаж в 2006 г., темп роста которой составил 118,68%, прирост – 18,68% (рисунок 7).

Рисунок 6 - Динамика выручки и себестоимости ООО «Надежда

за 2005-2006 гг.

Рисунок 7 - Динамика управленческих расходов и прибыли от продаж ООО «Надежда за 2005-2006 гг.

На формирование конечного финансового в 2006 г. результата оказало влияние отсутствие прочих доходов и наличие внереализационных расходов в сумме 33 тыс. руб. В то же время следует отметить отрицательную динамику внереализационных доходов, которые в 2006 г. составили лишь 37,93% от суммы внереализационных расходов 2005 г., что характеризуется положительно.

После выполнения налоговых обязательств чистая прибыль организации имеет положительную динамику, темп ее роста составил 128,17%, темп прироста – 28,17%, что свидетельствует о благополучной финансово-хозяйственной деятельности организации.

Для того, чтобы посмотреть насколько рентабельно работает организация рассчитаем коэффициенты рентабельности (таблица 3).

Таблица 3 - Расчет коэффициентов рентабельности ООО «Надежда»

Показатели

Алгоритм расчета

(по данным отчета о

прибылях и убытках)

Отклонения

Коэффициент рентабельности

Валовая прибыль / Выручка от продаж (стр.029/стр.010)

Коэффициент общей

рентабельности

Чистая прибыль / Выручка

(стр.190/стр.010)

Коэффициент рентабельности

собственного капитала

Чистая прибыль / Итог раздела III баланса

Анализируя полученные в результате расчета коэффициенты рентабельности можно увидеть положительную динамику коэффициента рентабельности продаж, увеличение которой составило в 2006 г. 0,05 пункта. В то же время коэффициент общей рентабельности в 2006 г. остался неизменным. Среди факторов, повлиявших на снижение коэффициента рентабельности собственного капитала на 0,18 пункта, следует назвать рост управленческих расходов (рисунок 8).

Рисунок 8 - Динамика коэффициентов рентабельности ООО «Надежда» за 2005-2006 гг.

Вывод: в целом деятельность ООО «Надежда» рентабельна, продукция организации пользуется устойчивым спросом. При этом собственный капитал расходуется неэффективно, необходимо принять меры по снижению управленческих расходов.

2.2. Анализ системы стимулирования на ООО «Надежда»

Исследование стимулирования труда работника имеет смысл начинать с количественного и качественного анализа состава персонала в организации. Численность и структура персонала компании подробно представлена в таблице 4.

Таблица 4 - Численность и структура персонала ООО «Надежда» в 2005-2007 годах

Показатель

Структура, %

Отклонение (+;-)

2007 год к 2006 году, %

Численность работников, ВСЕГО, чел:

В том числе:

Руководители

Специалисты

По возрасту:

По уровню образования:

Среднее

Средне-специальное

Неоконченное высшее

По стажу:

Менее 1 года

Как видно из таблицы 2.10 за период с 2005 по 2007 год численность сотрудников увеличилась на 10% и составила 1650 человек. Прежде всего это связано с развитием организации открытием новых филиалов. Более наглядное отображение изменения численности за три предыдущих года можно увидеть на рисунке. 9.

Рисунок 9 - Изменение численности персонала в ООО «Надежда»

Используя данные, приведенные в таблице 5, можно сделать вывод о том, что половая структура персонала практически не менялась на протяжении рассматриваемого периода (рисунок 10).

Рисунок 10 - Структура персонала в ООО «Надежда» в 2005-2007 годах

Возрастная же структура немного изменялась. Но в целом относительное соотношение долей остается постоянным, можно лишь выявить изменения в рамках каждой группы (рисунок 11).

Рисунок 11 - Возрастная структура персонала в ООО «Надежда» в 2005-2007 годах

Согласно данным, в 2006 году увеличилась та часть персонала, которая относится к возрастной группе 18-25 лет. Это связано с тем, что основной прирост численности в это время был за счет молодых специалистов – выпускников ВУЗов. В 2007 году заметно увеличение, произошедшее в средней возрастной группе 36-45 лет по сравнению с двумя предыдущими годами. В основном, это обусловлено тем, что ранее и давно работающие сотрудники переходят в другую возрастную группу.

По образованию, безусловно, превалирующее большинство – это сотрудники, имеющие высшее образование. За рассматриваемый период заметно увеличение численности сотрудников с высшим и средне-специальным образование и уменьшение группы сотрудников, имеющих среднее образование и неоконченое высшее. Это связано с тем, что та часть сотрудников, которые в 2005 году являлись студентами, в 2007 году уже защитили дипломы. Наглядно эти изменения видны на рисунке 12.

Рисунок 12 - Структура персонала в ООО «Надежда» в 2005-2007 годах (по образованию)

В настоящее время увеличение численности практически прекратилось, компания выходит на этап стабилизации, а этап интенсивного роста уже практически завершен.

В компании реализуются различные стимулирующие воздействия на сотрудников, которые носят как материальный, так и нематериальный характер.

Среди стимулирующих воздействий, используемых в компании, можно назвать:

− доставка работников до места работы на служебном автобусе;

− основная заработная плата;

− удобная организация питания сотрудников, дотация на питание (т.е. предоставление обедов по льготным ценам) и наличие собственной столовой;

− предоставление чистой питьевой воды (кулеры с горячей и холодной водой);

− предоставление спецодежды на рабочих местах;

− продажа по льготным ценам товаров компании (то есть фактически дотация на покупку одежды);

− ежегодное предоставление детям сотрудников новогодних подарков.

− предоставление возможности отдыха детей сотрудников в детских оздоровительных лагерях и санаториях за счет средств, ежемесячно перечисляемых в виде единого социального налога в Фонд социального страхования;

− проведение банкетов в день рождения компании, корпоративный Новый год;

− предоставление служебного автомобиля для решения производственных задач.

Эти стимулирующие воздействия имею место быть независимо от того, какие функциональные обязанности у сотрудника.

Для топ-менеджеров, руководителей отделов, менеджеров по продажам и системных администраторов предусмотрено:

− оплата мобильной связи в размере определенной суммы от всех расходов;

− компенсация расходов на бензин, ремонт и амортизацию личного автотранспорта.

По решению руководителей отделов предусмотрено также оформление подписки на периодическую литературу (журналы, газеты) тем, кому это необходимо для работы, а также возможность дополнительного обучения (участие в тренингах, семинарах, обучение, наставничество, консультирование).

Стоит отметить, что применяется также и система стимулов, не требующих инвестиций со стороны Компании. Это присвоение внутренних званий: «лучший менеджер компании», «лучший по профессии», а также поздравления со знаменательными датами – юбилеями, днями рождения, днями свадьбы, рождения ребенка и т.п. Это способствует улучшению социально-психологического климата в коллективе и повышает эффективности работы за счет удовлетворения от осознания своей значимости руководством компании.

В Компании приняты следующие подходы к оплате труда:

− оклад плюс бонус по результатам выполнения плана – для менеджеров по продажам;

− оклад плюс сдельная часть – для складских работников, занятых комплектацией товара;

− оклад – для основного числа специалистов, чья оплата не зависит от результата выполненной работы, либо результат не может быть определен (бухгалтеры и экономисты).

В последнее время наблюдается некоторый рост заработной платы, который в меньшей степени затрагивает рабочие специальности, а в большей – руководящие должности. Кроме того, в 2007 году у специалистов заметно снижение роста заработной платы по сравнению с предыдущим годом. Если рассматривать приведенные данные по средней заработной плате и сравнивать их со средней заработной платой в городе и процентом инфляции, то можно сделать предварительный вывод о том, что заработная не играет особой мотивирующей роли в Компании.

Это предположение было проверено при помощи социологического опроса среди сотрудников в рамках анализа удовлетворенности работой. Для анализа удовлетворенности работой сотрудников Компании разработана анкета. Было проанкетировано 90 разных работников, отобранных случайным образом, включая сотрудников как офиса, так и склада. Руководители и топ-менеджеры в опросе не участвовали.

Респондентам было предложено ответить на 16 вопросов путем выбора варианта ответа, наиболее точно отражающего степень удовлетворенности тем или иным компонентом анкеты. (приложение А) Каждому из пяти вариантов ответа было присвоено количество баллов от 5 (совершенно удовлетворен) до 1 (совершенно неудовлетворен). При обработке анкеты был выведен средний балл по каждому компоненту, характеризующему степень удовлетворенности (приложение Б).

При изучении результатов анкетирования были сделаны выводы о том, что работники:

− считают выполняемую ими работу интересной;

− ощущают поддержку команды, в которой работают;

− не удовлетворены уровнем заработной платы;

− считают, что заработная плата не всегда соответствует средней в Новосибирске;

− считают, что необходимо расширить социальный пакет.

Таким образом, в результате проведенного анализа удалось выяснить, что сотрудники компании удовлетворены самой работой, они считают ее интересной, удовлетворены коллективом и его поддержкой, условиями, предоставляемыми компанией для эффективного и качественного выполнения своих должностных обязанностей. Но одновременно с этим испытывают неудовлетворение от вознаграждения, предлагаемого за их трудовые усилия, а, кроме того, считают, что компания предоставляет не совсем конкурентоспособную заработную плату по сравнению с другими организациями на рынке.

На рисунке 13 наглядно представлена оценка сотрудниками по пятибалльной шкале факторов удовлетворенности работой.

Рисунок 13 - Оценка удовлетворенности работой сотрудниками ООО «Надежда» по результатам анкетирования.

Как видно из рисунка меньше всего сотрудники удовлетворены заработной платой. Важно значение факторов нематериального стимулирования, расширения социального пакета.

В конце анкеты респондентам было предложено прокомментировать ситуацию, внести предложения по повышению степени удовлетворенности работой. В ответах на эти вопросы сотрудники пояснили, что именно они подразумевают под «расширениям социального пакета». К наиболее интересным и часто повторяющимся предложениям можно отнести следующие:

− предложение о повышении заработной платы;

− предложение о предоставлении сотрудникам, их детям полиса добровольного медицинского страхования;

− предложение о компенсации компанией содержания и обучения детей сотрудников в дошкольных и образовательных учебных заведениях;

− предложение о предоставлении сотрудникам абонементов в тренажерный зал и бассейн;

− предложение об аренде компанией спортивного зала для игровых видов спорта (футбол, волейбол);

− предложение о полной компенсации компанией оплаты обедов;

− предложение о более частой организации корпоративных мероприятий;

− предложение о создании системы денежного премирования сотрудников, чья заработная плата не имеет сдельной части и не зависит от бонусов;

− предложение о полной или частичной компенсации оплаты дополнительного образования (тренинги, семинары, курсы);

− предложение о создании системы показателей для проведения конкурса на лучший отдел с награждением победителей (например, походом в боулинг);

− предложение о компенсации проезда сотрудникам и т.д.

По результатам проведенного опроса можно сделать вывод о том, что сотрудники организации заинтересованы в расширении системы не только материального, но и нематериального стимулирования. Сотрудники удовлетворены работой и компанией и рассматривают нематериальное стимулирование, как средство удержания сотрудников, снижения их неудовлетворенности уровнем вознаграждения.

Для принятия решения о совершенствовании системы стимулирования труда работников компании, необходимо изначально определиться с потребностями сотрудников, изучить типологию трудовой мотивации, ценностные ориентации работников организации. Исходя из этого, предлагается периодически проводить опросы (1 раз в 2-3 года), позволяющие определить типологию мотивации трудовой деятельности работников. Данное предложение было опробировано на примере департамента закупок и логистики, где трудятся 16 человек.

Для определения ценностной ориентации работника было предложено ответить на ряд вопросов об их представлении об идеальной работе (приложение В). Каждый вопрос в данной анкете ориентирован на одну из четырех групп ценностей: содержание работы (вопросы 1, 8, 11, 13); общественную полезность (вопросы 3, 7, 12); оплату труда (2, 9, 10); статус работника (5, 6, 14).

Обозначенные подгруппы вопросов объединяются в две группы: первая (включает содержание работы и общественную полезность) – характеризует ценностную ориентацию, вторая (включает статус работника и оплату труда) – прагматическую ориентацию. По каждой группе был высчитан средний балл, результаты представлены в приложении Г. По результатам опроса были также получены данные по тому, к какому типу мотивации сотрудник относится. Если у респондента средний балл по первой группе высшее среднего балла по второй, то у него ценностная ориентация и 1 тип мотивации. Если равное количество баллов по первой и второй группе, то у респондента 2 тип мотивации и нейтральная ориентация. Если средний балл по второй группе выше, то у респондента прагматическая ориентация и 3 тип мотивации.

На основании среднего количества баллов происходит разделение респондентов по силе мотивации и ее направленности.

По силе мотивации:

− если средний балл находится в диапазоне от 3 до 2,4 включительно, то это сильная мотивация;

− при среднем балле в диапазоне от 2,39 до 1,6 включительно – средняя мотивация;

− при среднем балле от 1,59 до 1 – слабая мотивация.

По направленности мотивы классифицируются на:

− мотивы достижения (если средний балл превышает 2,5);

− мотивы сохранения (если средний балл находится в диапазоне 1,5-2,5);

− отсутствие мотивации вообще (если средний балл не превышает 1,5).

На основании данной методики была получена информация по типу, силе мотивации и направленности мотивов сотрудников департамента закупок и логистики (таблица 5).

Таблица 5 - Типы мотивации сотрудников департамента закупок и логистики ООО «Надежда»

№ респон-дента

Ср.балл по 1 группе

Ср.балл по 2 группе

Тип ориентации

Тип мотивации

ценностная

прагматическая

ценностная

Как показали результаты опросов только у 4 человек в отделах логистики и закупок ценностная ориентация, у 12 человек – прагматическая. На рисунке 14 наглядно представлено процентное соотношения присутствующих в отделе мотивационных ориентаций.

Рисунок 14 - Мотивационные ориентации сотрудников в департаменте логистики и закупок ООО «Надежда»

На основании проведенного исследования можно сделать вывод о том, что у 75% сотрудников департамента выражена прагматическая ориентацией. Это дает руководству Компании информацию для размышления об усилении соответствующих мотивационных воздействий, направленных на увеличение вознаграждения за труд работников, на расширение компенсационного пакета.

В таблице 6, также отражающей результаты исследования силы мотивации и направленности мотивов у респондентов, эта информация только подтверждается тем, что у большинства сотрудников отделов сильны мотивы сохранения.

Таблица 6 - Сила мотивации и направленность мотивов респондентов

№ респондента

Общий ср.балл

Сила мотивации

Направленность мотивов

Тип мотивации

Мотивы достижения

Мотивы сохранения

Мотивы достижения

Мотивы сохранения

Мотивы достижения сильны только у двух сотрудников из всех опрошенных.

Сила мотивации практически у всех респондентов средняя. Сильная мотивация наблюдается только у двух сотрудников, а слабая – только у одного.

Более наглядно распределение по силе мотивации можно увидеть на рисунке 15.

Рисунок 15 - Сила мотивации сотрудников департамента закупок и логистики ООО «Надежда»

Таким образом, проведенный социологический опрос позволил выяснить, что в рассматриваемом департаменте работают в основном сотрудники со средней силой мотивации, с прагматической ориентацией, с третьим типом мотивации, с преобладаем среди мотивов – мотива сохранения.

Вторым инструментом, использованным для достижения поставленных в дипломной работе целей, стал еще один социологический опрос по анкете, представленной в приложении Д. Результаты опроса позволяют определить степень удовлетворенности сотрудников своей работой. Респондентам предлагалось ответить на вопросы:

− какие требования Вы предъявляете к своей работе (в реальных жизненных условиях, исходя из ваших возможностей)?

− насколько каждое из требований важно для вас лично?

− насколько ваша работа позволяет каждое из них удовлетворить?

В анкете необходимо было делать по одной отметке с левой и с правой стороны.

В данном опроснике также, как и в предыдущем, вопросы направлены на определенные подгруппы ценностей. Вопросы 3, 8, 13, 14 характеризуют содержание работы. Вопросы 5, 7, 9 характеризуют общественную полезность. Вопросы 1, 6, 11 характеризуют оплату труда. Вопросы 4, 10, 12 – статус работника. Вопрос 2 – антимотивационый.

Опрос проводился в той же целевой группе, что и предыдущий. В данной анкете ответы на вопросы давались респондентами на уровне практического сознания, в то время как ранее – на уровне ценностного.

Результаты подсчитывались как среднее арифметическое по каждой подгруппе вопросов. Параметры определения силы мотивации и типа мотивации были таким же, как и при предыдущем исследовании по анкете №1.

Информация, полученная в результате обработки полученных данных, представлена в таблице 7.

Таблица 7 - Распределение респондентов по типам мотивации и силе требований

№ респондента

Среднее количество баллов по требованиям (на уровне практического сознания)

Тип мотивации по требованиям

Среднее количество баллов для определения силы мотивации

Сила мотивации

По результатам этого исследования выявилось два сотрудника со слабой мотивацией, два - с сильной мотивацией, но преобладающие большинство имеет среднюю силу мотивации.

Результирующее определение силы требований и возможности их удовлетворения по группам с ранжированием по значимости представлено в приложении Е.

По результатам анализа полученных в ходе опроса данных можно сделать вывод о том, что требования, которые предъявляются в коллективе к работе, не совсем удовлетворены. Среди требований к работе важное значение занимают материальные факторы – возможность хорошего заработка, получения путевок, устройства детей в детские сады. На деле же данные требования определяются 8-9 рангом, т.е. налицо неудовлетворение этими показателями.

С другой стороны, такие требования к работе – как возможность применять свои знания и умения; пожелания интересной работы, доставляющей удовольствие; самостоятельность в работе – эти потребности имеют более высокую степень удовлетворения с точки зрения работников, это характеризуется практически одинаковым их рангом с обеих сторон.

Проведенный социологический опрос и анализ его результатов, дают возможность сделать вывод о том, что сотрудники Компании в целом удовлетворены своей работой, но неудовлетворенны вознаграждением за свой труд (как уровнем заработной платы, так и составляющими компенсационного пакета).

2.3 Разработка рекомендаций по улучшению системы стимулирования труда на предприятии ООО «Надежда»

По результатам проведенного анализа экономической деятельности предприятия по отношению к сотрудникам - можно сделать вывод о том, что компания имеет возможности для некоторого увеличения своих затрат на удержание работников путем расширения компенсационного пакета. Простое увеличение оплаты труда не даст нужного эффекта, так как сама заработная плата не является долговременным мотиватором. А расширение компенсационного пакета может повысить лояльность сотрудников и способствовать их удержанию в Компании.

Результаты проведенного исследования подтвердили предположение о том, что сотрудники Компании нуждаются в дополнительном стимулировании. Их потребности в отношении интересной работы, самостоятельности и общении – в большей степени можно считать удовлетворенными, а вот потребность в вознаграждении за труд (как уровень заработной платы, так и составляющие компенсационного пакета) – не удовлетворена в полной мере.

Увеличивать составляющие компенсационного пакета сразу всем сотрудникам по всем параметрам – достаточно затратно для Компании и не будет являться эффективным вложением денег, так как вероятность использования сотрудниками всех составляющих не велика. Кроме того, если все сотрудники Компании будут пользоваться одинаковыми льготами, то данные льготы в короткий промежуток времени перестанут играть мотивирующую роль и будут восприниматься, как обязательная составляющая их оплаты за труд.

Для эффективного использования денежных средств Компании (а средства у Компании по результатам анализа хозяйственной деятельности есть) и достижения наибольшего мотивационного эффекта предлагается разработать и внедрить систему дополнительного социального обеспечения по принципу «кафетерия». Основной принцип данной системы – это возможность выбора сотрудником нужных именно ему социальных услуг из всех, которые предоставляются Компанией. Построение компенсационного пакета по такому принципу дает возможность Компании регулировать расходы на определенные статьи социального пакета; контролировать объем льгот и компенсаций, предоставляемых одному сотруднику; распределять различные социальные услуги по разработанным руководством Компании критериям – определять лимиты для разных групп сотрудников; предлагать сотрудникам широкий выбор услуг без увеличения расходной части. Кроме того, это является хорошим мотивационным инструментом, так как за достижение каких-либо результатов сотруднику может быть расширен социальный пакет. Для сотрудников «принцип кафетерия» тоже имеет достаточное количество плюсов – возможность выбора именно той социальной услуги, которая нужна в настоящий период времени сотруднику и его семье; мотивирует на достижение определенных результатов, что может повлиять на расширение для него компенсационного пакета.

В ООО «Надежда» явно выражена потребность сотрудников в дополнительных социальных льготах и компенсациях.

Необходимо определить набор социальных услуг, которые компания может предложить своим сотрудникам. После этого – разработать критерии, на основании которых может быть предоставлен различный объем компенсационного пакета различным категориям сотрудников.

Достаточно простой и действенный инструмент – балльная система. Т.е. при трудоустройстве в Компанию специалисту предлагается определенное количество баллов, в пределах которых он может выбрать для себя социальные услуги (для начала – минимальное количество). Каждая предоставляемая компанией социальная услуга предварительно оценивается в определенное количество баллов. Для каждой группы сотрудников стартовое количество баллов должно быть разным. После успешного прохождения испытательного срока сотруднику добавляются баллы для возможности расширения компенсационного пакета. Пересмотр пожеланий сотрудника по его желанию использовать те или иные составляющие компенсационного пакета целесообразно проводить не чаще одного раза в полгода, а лучше – раз в год. Так Компании будет проще планировать бюджет для своих расходов по данным статьям.

Работа на каждой должности в организации оценивается определенным количеством баллов, в рамках которых сотрудники организации могут выбирать составляющие компенсационного пакета. В настоящий момент нет необходимости в разработке системы баллов для каждой должности в организации. Это связано с тем, что в компании разработана и применяется система ранжирования должностей, т.е. каждая должность соответствует определенному рангу (таблица 8).

Таблица 8 - Ранги должностей в ООО «Надежда»

Название должности

Ранг должности

Генеральный директор

Финансовый директор

Директора производственного отдела

Директор отдела ИТ

Главный бухгалтер

Директора отделов офиса

Заместители финансового директора

Директор технологического отдела

Директор учебного центра

Руководители групп

Аналитики

Программисты

Старший менеджер по продажам

Системные аналитики

Системные администраторы

Руководители отделов склада

Специалисты по маркетингу

Специалисты по ценообразованию

Ведущий специалист по кадровому делопроизводству

Экономисты

Бухгалтеры

Инспекторы отдела кадров

Заместители руководителей отделов на складе

Технические специалисты склада

Водители

Оператор ПК

Бухгатеры-кассиры

Закройщицы

Гладильщицы

Уборщица

Уже существующая система ранжирования является хорошей базой для усовершенствования системы мотивации, в основе которой определенному рангу должен соответствовать определенный объем социального пакета.

Предлагается использовать по «принципу кафетерия» представленные в таблице 9 составляющие компенсационного пакета, с указанием их значимости. Значимость в баллах определяется в зависимости от материальных затрат компании на эту конкретную социальную льготу.

Таблица 9 - Список компенсаций для предоставления по принципу «кафетерия»

Вид компенсации

Социальное обоснование

Экономическое обоснование

Количество баллов в системе «кафетерий»

Компенсация на питание (офисная столовая) – предоставление комплексного обеда

Повышение дохода работника за счет снижения затрат на питание

Доставка работников до места работы служебным транспортом

Повышение удовлетворенности трудом за счет увеличения комфорта

Повышение дохода работника за счет снижения затрат на транспорт

Продажа по льготным ценам товаров Компании (дотация на покупку фарм. товаров)

Повышение дохода работника за счет снижения затрат на покупку фарм. препаратов

Предоставление возможности отдыха детей сотрудников в детских лагерях и санаториях

Повышение лояльности работника к компании вследствие заботы о нем и его семье

Повышение дохода работника за счет снижения затрат на покупку путевок для детей

Компенсация за использование личного автомобиля для исполнения служебных обязанностей

Повышение удовлетворенности трудом за счет увеличения комфорта

Повышение дохода работника за счет снижения затрат на бензин, повышение эффективности работы за счет оперативного решения задач

Оплата мобильной связи в размере (в рамках установленных для должности лимитов)

Повышение удовлетворенности трудом за счет увеличения комфорта

Повышение дохода работника, повышение эффективности работы за счет расширения возможностей общения с клиентами и коллегами

Подписка на периодическую литературу (журналы, газеты) по специальности

Повышение удовлетворенности трудом за счет увеличения комфорта

Повышение эффективности работы сотрудника за счет приобретения дополнительных знаний

Обучение за счет Компании на семинарах и тренингах (краткосрочное обучении)

Повышение дохода работника за счет снижения затрат на дополнительное обучение, повышение эффективности работы сотрудника за счет дополнительного обучения

Продолжение таблицы 9

Обучение за счет Компании на курсах повышения квалификации или получении дополнительного образования (долгосрочное обучение)

Повышение лояльности работника к компании за счет приобретения дополнительных знаний

Повышение дохода работника за счет снижения затрат на дополнительное обучение, повышение эффективности работы сотрудника за счет приобретения дополнительных знаний

Предоставление полиса добровольного медицинского страхования для работника

Предоставление полиса добровольного медицинского страхования для членов семья работника

Повышение лояльности работника к компании вследствие заботы о нем и его семье

Повышение дохода работника за счет снижения затрат на лечение членов семьи, сокращение потерь рабочего времени на больничных листах по уходу за ребенком

Организация и оплата стоматологичес-кого обслуживания

Обеспечение хорошего состояния здоровья работников; повышение преданности работников компании за счет

Повышение дохода работника за счет снижения затрат на лечение

ощущения заботы о них

Накопительная пенсионная программа

Материальное стимулирование труда сотрудников работников

Закрепление опытных высокопрофессиональных работников в компании; улучшение материального положения сотрудников после выхода на пенсию

Оплата членства в спортивных клубах – покупка абонемента для занятий аэробикой, в бассейн, тренажерный зал

Обеспечение хорошего состояния здоровья работников; повышение преданности работников компании за счет ощущения заботы о них

Поддержание работоспособности персонала; повышение дохода работника за счет снижения затрат на покупку абонемента, билета

Покупка билетов в театр и т.п. культурные мероприятия

Повышение культурного уровня, получение удовольствия, отдых

Поддержание работоспособности персонала; повышение дохода работника за счет снижения затрат на покупку абонемента билета

Оплата санаторно-курортного лечения для сотрудника (предоставление путевки)

Сокращение потерь рабочего времени из-за заболеваемости, поддержание работоспособности персонала; повышение дохода работника за счет снижения затрат на лечение

Предоставление материальной помощи (беспроцентные ссуды)

Повышение лояльности работника к компании за счет ощущения заботы о нем

Повышение дохода работника

Таким образом, предлагается привести в соответствие ранг должности и количество баллов, на которые сотрудник может сам выбрать нужные ему льготы и компенсации. В рамках одного ранга количество предоставляемых баллов тоже может быть разным. Целесообразно по каждому рангу рассматривать некоторую вилку баллов, чтобы была возможность увеличивать или уменьшать количество баллов, в качестве положительного или отрицательного мотивационного воздействия (таблица 10).

Таблица 10 - Вилка предоставляемых баллов по рангам должностей

Ранг должности

Минимальное количество баллов

Максимальное количество баллов

В соответствии с рангом должности каждому сотруднику может предоставляться возможность выбрать себе то, что нужно именно ему. Так всеми без исключения льготами может пользоваться руководитель организации. Практическими всеми – директора департаментов, финансовый директор. Самый минимум льгот может быть предоставлен обслуживающему персоналу. Так, например уборщицы и сторожа могут выбрать для себя оплачиваемое питание – по количеству баллов – это максимум на что она они могут рассчитывать. Должности второго ранга уже могут выбирать ДМС, и даже – обучение за счет Компании. Но, скорее всего, сотрудники, чьи должности имеют невысокий ранг, больше будут заинтересованы в доставке служебным транспортом, бесплатным питанием и другими подобными льготами. В совокупности достаточно дорогими для Компании льготами – накопительное пенсионного страхование за счет организации, полис ДМС для сотрудника и членов его семьи, оплата стоматологического лечения - могут пользоваться сотрудники, чей ранг должности уже является рангом специалиста.

При принятии на работу нового сотрудника компания может устанавливать ему минимальное количество баллов при выборе для себя компенсаций. Для эффективного планирования расходов компании на предоставление сотрудникам компенсационного пакета, все льготы могут быть предоставлены сотруднику только после прохождения им испытательного срока. На период испытания новому сотруднику устанавливается лимит в 10 баллов, который позволяет пользоваться услугами доставки до места работы служебным транспортом. Успешное прохождение испытательного срока означает, что сотрудник может пользоваться льготами в рамках установленных лимитов по баллам для ранга его должности. Предоставление этой льготы не будет затратно для компании, так как дополнительные расходы на каждого нового сотрудника минимальны, служебные автобусы, нанимаемые для доставки сотрудников – оплачиваются независимо от количества человек, которых этот автобус перевозит.

При организации в компании предоставления льгот, гарантий и компенсаций по принципу «кафетерия» можно удовлетворить потребности работников в дополнительном социальном пакете и увеличить удовлетворенность трудом, не прибегая к увеличению заработной платы.

Необходимо также отметить еще один важный момент. Предоставление различного рода льгот и компенсаций должно быть «прозрачно» для сотрудника с точки зрения стоимости для компании потребляемой им услуги. В таком случае сотрудник сможет оценивать не только размер своей заработной платы, но и стоимость социального пакета – именно из этих двух составляющих будет складываться его вознаграждение за труд в компании.

Таблица 11 - Затраты на предлагаемые мероприятия, тыс. руб.

Виды затрат

Сумма, руб.

1. Компенсация на питание

165чел*500руб = 82500

2.Служебный транспорт

6 тыс*12мес = 72000

3.Ежегодные новогодние подарки

165чел*200руб = 33000

4. Предоставление возможности отдыха детей сотрудников в детских лагерях и санаториях(1 тыс. руб. на каждого сотрудника)

5. Подписка на периодическую литературу

6. Обучение за счет Компании на семинарах и тренингах (1 раз в год 5 человек)

7. Обучение за счет Компании на курсах повышения квалификации или получении дополнительного образования(3 человека в год)

8. Оплата санаторно-курортного лечения (лимит устанавливается компанией до 150 000 руб.)

В связи с внедрением предлагаемых мероприятий необходимо назначить ответственного за их проведение.

В связи с внедрением предлагаемых мероприятий ожидается повышение эффективности работы сотрудников предприятия на 20% в связи с ускорением обработки заказов и повышения стоимости товаров.

Поскольку численность работников не меняется, рост рентабельности предполагает увеличение прибыли предприятия также на 20% или на (505000+20%)-505000= 101000 тыс. руб.

Рентабельность предложенных мероприятий определяется по формуле:

R = Ппм / Зпм, (1)

R – рентабельность предложенных мероприятий;

Ппм – предполагаемая прибыль от внедрения мероприятий;

Зпм – предполагаемые затраты на предлагаемые мероприятия.

R =101000 / 501500 * 100= 20,23%

В результате предложенных мероприятий производительность труда работников увеличится на (165 / 101000 * 100) = 0,16 %.

3. ВОПРОСЫ БЕЗОПАСНОСТИ ЖИЗНЕДЕЯТЕЛЬНОСТИ

3.1. Сертификация работ по охране труда

Объектом по сертификации работ по охране труда в Системе сертификации работ по охране труда является:

− деятельность работодателя по обеспечению безопасных условий труда в организации;

− деятельность службы охраны труда;

− работы по проведению аттестации рабочих мест по условиям труда;

− организация и проведение инструктажа по охране труда работников и проверки их знаний.

Услуги по сертификации работ по охране труда осуществляются Органом по сертификации работ по охране труда, аттестат аккредитации Минтруда России в ССОТ № РОСС RU.0013.11 ОТ 064, действует до 25 июня 2008 года.

Сертификация работ по охране труда проводится по двум схемам:

Схема 1 - с выборочными испытаниями (контрольными замерами вредных факторов, влияющих на условия труда);

Схема 2 - без испытаний.

Сертификат безопасности выдается на момент завершения аттестации рабочих мест по условиям труда и действителен в течении всего срока действия карт аттестации рабочих мест (максимальный срок действия - 5 лет).

Важным элементом работы любой организации являются мероприятия по организации охраны труда. Инструктажи по этой теме должны проводиться со всеми работниками. Основная обязанность работодателя - обеспечение безопасных условий и охраны труда. Инструктаж помогает руководителю и работникам:

− узнать о нормах охраны труда. Инструктаж, который проводится в организации, проиллюстрирует их примерами;

− создать систему охраны труда на предприятии;

− постоянно быть информированным о том, как функционирует служба охраны труда.

Любое предприятие должно пройти сертификацию охраны труда. Сертификация – проверка соответствия работ по охране труда требованиям действующего законодательства. Процедура выполняется организациями, которые обладают соответствующими полномочиями. Если нарушений не выявлено, выдается сертификат безопасности охраны труда. На инструктаже руководителю рассказывают о правилах прохождения такой процедуры.

3.2 Нормирование условий труда

Прежде всего, в условиях действия разнообразных форм собственности, в том числе и на труд, у работодателя и работника повышается экономический интерес к установлению обоснованных затрат рабочего времени и его использованию.

Оценка фактического состояния условий труда по степени вредности и опасности производится в соответствии с руководством "Гигиенические критерии оценки и классификация условий труда по показателям вредности и опасности факторов производственной среды, тяжести и напряженности трудового процесса" Р 2.2.755-99. Гигиенические критерии оценки и классификации условий труда по показателям вредности и опасности факторов производственной среды, тяжести и напряжённости трудового процесса" на основе сопоставления результатов измерений всех опасных и вредных факторов производственной среды, тяжести и напряжённости трудового процесса с установленными для них гигиеническими нормами. По результатам таких сопоставлений определяется класс условий труда, как для каждого фактора, так и для рабочего места в целом.

Условия труда подразделяются на 4 класса:

− оптимальные,

− допустимые,

− вредные,

− опасные.

Оптимальные условия труда (1 класс) - такие условия труда, при которых сохраняется не только здоровье работающих, но и обеспечивается высокий уровень работоспособности.

Оптимальные нормативы установлены для микроклиматических параметров и факторов трудового процесса. Для других факторов условно за оптимальные принимаются такие условия труда, при которых неблагоприятные факторы отсутствуют либо не превышают уровни, принятые в качестве безопасных для населения.

Допустимые условия труда (2 класс) - условия труда, характеризующиеся такими уровнями факторов производственной среды и трудового процесса, которые не превышают установленных гигиенических нормативов для рабочих мест. Регламентированный отдых полностью восстанавливает функциональное состояние организма. Отсутствует негативное влияние на состояние здоровья работающих и их потомство.

Вредные условия труда (3 класс) - условия труда, характеризующиеся наличием вредных производственных факторов, превышающих гигиенические нормативы и оказывающих неблагоприятное воздействие на организм работающего и (или) его потомство.

Вредные условия труда по степени превышения гигиенических нормативов и выраженности изменений в организме работающих, подразделяются на 4 степени вредности:

1 степень 3 класса (3.1) - условия труда характеризуются такими отклонениями уровней вредных факторов от гигиенических нормативов, которые вызывают функциональные изменения, восстанавливающиеся, как правило, при более длительном (чем к началу следующей смены) прерывании контакта с вредными факторами и увеличивают риск повреждения здоровья;

2 степень 3 класса (3.2) - условия труда, характеризующиеся уровнями вредных факторов" приводящие к таким функциональным изменениям, которые увеличивают производственно-обусловленную заболеваемость и приводят к появлению начальных признаков или легких форм профессиональных заболеваний;

3 степень 3 класса (3.3) - условия труда, характеризующиеся такими уровнями вредных факторов, воздействие которых приводит к развитию, как правило, профессиональных болезней легкой и средней степеней тяжести в периоде трудовой деятельности, росту производственно-обусловленной заболеваемости;

4 степень 3 класса (3.4) - условия труда, при которых могут возникать тяжелые формы профессиональных заболеваний, отмечается значительный рост числа хронических заболеваний и высокие уровни заболеваемости с временной утратой трудоспособности.

Опасные (экстремальные) условия труда (4 класс) условия труда, характеризующиеся уровнями производственных факторов, воздействие которых в течение рабочей смены (или ее части) создает угрозу для жизни, высокий риск развития острых профессиональных поражений, в том числе и тяжелых форм.

При оценке травмобезопасности классифицируются следующие условия труда:

Оптимальные (класс 1) - оборудование и инструмент полностью соответствуют стандартам и правилам. Установлены и исправны требуемые средства защиты. Проводится инструктаж, обучение и проверка знаний по безопасности труда;

Допустимые (класс 2) - повреждения и неисправности средств защиты не приводят к нарушению их защитных функций (частичное загрязнение сигнальной окраски, ослабление отдельных крепёжных деталей и т.п.);

Опасные (класс 3) - средства защиты рабочих органов и передач (ограждения, блокировки, сигнальные устройства и др.) отсутствуют, повреждены или неисправны. Отсутствуют или не соответствуют установленным требованиям инструкции по охране труда. Не проводится обучение по безопасности труда.

Рабочее место считается аттестованным, если на рабочем месте отсутствуют (или соответствуют допустимым величинам) опасные и вредные производственные факторы, а также выполняются требования по травмобезопасности.

При отнесении условий труда к 3 классу рабочее место признается условно аттестованным с указанием соответствующего класса и степени вредности (3.1, 3.2, 3.3, 3.4, а также 3.0 - по травмобезопасности) и внесением предложений по приведению его в соответствие с нормативными требованиями по охране труда.

При отнесении условий труда к 4 классу рабочее место признаётся неаттестованным и подлежит ликвидации или переоснащению.

3.3 Противопожарная профилактика в зданиях

Основными показателями пожарной опасности, определяющими критические условия возникновения и развития процесса горения, являются температура самовоспламенения и концентрационные пределы воспламенения.

Температура самовоспламенения характеризует минимальную температуру вещества или материала. при которой происходит резкое увеличение скорости экзотермических реакций, заканчивающееся возникновением пламенного горения. Минимальная концентрация горючих газов и паров в воздухе при которой они способны загораться и распространять пламя, называется нижним концентрационным пределом воспламенения; максимальная концентрация горючих газов и паров, при которой еще возможно распространение пламени, называется верхним концентрационным пределом воспламенения. Область составов и смесей горючих газов и паров с воздухом, лежащих между нижним и верхним пределами воспламенения, называется областью воспламенения.

Мероприятия по пожарной профилактике разделяются на организационные, технические, режимные и эксплуатационные.

Организационные мероприятия предусматривают правильную эксплуатацию машин и внутризаводского транспорта, правильное содержание зданий, территории, противопожарный инструктаж рабочих и служащих, организацию добровольны пожарных дружин, пожарно-технических комиссий, издание приказов по вопросам усиления пожарной безопасности и т.д.

К техническим мероприятиям относятся соблюдение противопожарных правил, норм при проектировании зданий, при устройстве электропроводов и оборудования, отопления, вентиляции, освещения, правильное размещение оборудования.

Мероприятия режимного характера - это запрещение курения в неустановленных местах, производства сварочных и других огневых работ в пожароопасных помещениях и т.д.

Эксплуатационными мероприятиями являются своевременные профилактические осмотры, ремонты и испытания технологического оборудования.

В практике тушения пожаров наибольшее распространение получили следующие принципы прекращения горения:

− изоляция очага горения от воздуха или снижение путем разбавления воздуха негорючими газами концентрации кислорода до значения, при котором не может происходить горение;

− охлаждение очага горения ниже определенных температур;

− интенсивное торможение (ингибирование) скорости химической реакции в пламени;

− механический срыв пламени в результате воздействия на него сильной струи газа и воды;

− создание условий огнепреграждения, т.е. таких условий, при которых пламя распространяется через узкие каналы.

Огнетушащая способность воды обуславливается охлаждающим действием, разбавлением горючей среды образующимися при испарении парами и механическим воздействием на горящее вещество, т.е. срывом пламени. Охлаждающее действие воды определяется значительными величинами ее теплоемкости и теплоты парообразования. Разбавляющее действие, приводящее к снижению содержания кислорода в окружающем воздухе, обуславливается тем, что объем пара в 1700 раз превышает объем испарившейся воды.

Пены применяют для тушения твердых и жидких веществ, не вступающих во взаимодействие с водой. Огнетушащие свойства пены определяют ее кратностью - отношением объема пены к объему ее жидкой фазы, стойкостью, дисперсностью и вязкостью. На эти свойства пены помимо ее физико-химических свойств оказывают влияние природа горючего вещества, условия протекания пожара и подачи пены.

При тушении пожаров инертными газообразными разбавители используют двуокись углерода, азот, дымовые или отработавшие газы, пар, а также аргон и другие газы. Огнетушащие действие названных составов заключается в разбавлении воздуха и снижении в нем содержания кислорода до концентрации, при которой прекращается горение. Огнетушащий эффект при разбавлении указанными газами обуславливается потерями теплоты на нагревание разбавителей и снижением теплового эффекта реакции. Особое место среди огнетушащих составов занимает двуокись углерода (углекислый газ), которую применяют для тушения складов ЛВЖ, аккумуляторных станций, сушильных печей, стендов для испытания электродвигателей и т.д.

Все описанные выше огнетушащие составы оказывают пассивное действие на пламя. Более перспективны огнетушащие средства, которые эффективно тормозят химические реакции в пламени, т.е. оказывают на них ингибирующее воздействие. Наибольшее применение в пожаротушении нашли огнетушащие составы - ингибиторы на основе предельных углеводородов, в которых один или несколько атомов водорода замещены атомами галоидов (фтора, хлора, брома).

В последние годы в качестве средств тушения пожаров применяют порошковые составы на основе неорганических солей щелочных металлов. Они отличаются высокой огнетушащей эффективностью и универсальностью, т.е. способностью тушить любые материалы, в том числе нетушимые всеми другими средствами.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Важнейшим видом стимулирования является материальное, призванным играть ведущую роль в повышении трудовой активности работников. Этот вид состоит из материально-денежного и материально-неденежного стимулирования, последнее содержит часть социальных стимулов.

Ателье по пошиву мужской и женской верхней одежды ООО «Надежда» создано в 2002 году для осуществления производственной деятельности с целью извлечения прибыли.

В целом деятельность ООО «Надежда» рентабельна, продукция организации пользуется устойчивым спросом. При этом собственный капитал расходуется неэффективно, необходимо принять меры по снижению управленческих расходов.

Результат этого опроса позволил выявить некоторую неудовлетворенность сотрудников материальным вознаграждением и предоставляющимся им компенсационным пакетом. На вопросы опросника, связанные с предложениями по улучшению стимулирующих воздействий, были даты также в основном ответы о расширении социального пакета и повышении оплаты труда.

Проведенный анализ трудовой мотивации, референтной группой для которого стал департамент логистики и закупок, только подтвердил результат первого социологического опроса. Большинство сотрудников департамента, а именно 75% опрошенных, - сотрудники с прагматическим типом мотивации. Лишь четвертая часть сотрудников департамента имеет ценностную мотивационную ориентацию. Исследование силы мотивации, позволило выявить, что подавляющее большинство сотрудников исследуемого отдела – это люди со средней силой мотивации, таких 81%. Лишь 6% сотрудников имеют сильную мотивацию, в то время как 13% - слабую.

Несмотря на такие полученные результаты, которые могут говорить о присутствии некоторой неудовлетворенности у работников департамента, у них все же преобладающими мотивами поведения являются мотивы достижения. Т.е. люди ориентированы на работу и деятельность.

Достаточно важные выводы были получены при сравнении работниками идеальной, с их точки зрения, работы и имеющейся. Таким образом, удалось выяснить, совпадают ли их требования возможностям их удовлетворения.

Оказалось, что работники заинтересованы в выполнении своих должностных обязанной, они удовлетворены содержанием своей работы, возможностью общения, возможностью применения своих знаний и умений. Эти потребности работника однозначно являются удовлетворенными.

Неудовлетворенной стороной потребностей остается – заработная плата, как возможность приобретения необходимых вещей, забота о семье сотрудника (жилье, детский сад детям и т.д.), различные составляющие компенсационного пакета, например, дополнительное медицинское страхование и т.д.

Ряд социологических исследований, проведенных в ООО «Надежда» в двух разных референтных групп позволил выявить причину неудовлетворенности работников. Результаты данных опросов легли в основу разработки предложений по поиску и разработки путей усовершенствования мотивационных воздействий на сотрудников организации. Полученные данные позволили выявить, что сотрудникам необходимо предоставлять большие возможности в плане получения вознаграждения за их труд. Профессиональные и социальные потребности сотрудников в настоящий момент являются удовлетворенными, как ни странно, при первичных неудовлетворенных потребностях. Можно прогнозировать, что при невмешательстве в ситуацию руководства, ситуация изменится. Теоретические постулаты мотивационных теорий говорят о том, что вторичные потребности могут быть удовлетворены только после удовлетворения первичных. Здесь же явно видна неудовлетворенность первичных потребностей.

Такая ситуация сложилась в настоящее время по нескольких причинам. Большинство сотрудников, принимающих участие в опросе, работают больше 1-2 лет, поэтому имеют уровень заработной платы, не намного отличающийся оттого, что был 2 года. Они привыкли к такому уровню, несмотря на то, что происходит удорожание жизни, растет процент инфляции. Они удовлетворены работой, поэтому их неудовлетворенность оплаты только начинает проявляться. Растущий рынок труда, который может отслеживаться сотрудниками, с изменяющими в сторону повышения заработными платами, с увлечением на рынке компаний, предоставляющих солидный дополнительный компенсационный пакет, заставляет их задумываться о том, что у них в компании не так. Но, учитывая тот факт, что сотрудники отличаются лояльностью к организации, недовольство вознаграждением за труд не имеет сильного внешнего проявления.

Для преодоления этого недовольства, удержания имеющихся сотрудников, привлечения новых профессиональных специалистов, предлагается разработать и внедрить систему предоставления льгот, гарантий и компенсаций для сотрудников компании, построив ее по принципу «кафетерия».

Важным моментом данного принципа распределения компенсационного пакета является выработка критериев, по которым стоит предоставлять тем или иным сотрудникам определенное количество льгот и компенсаций.

В качестве основы для этого взята система ранжирования должностей, которая вот уже 2 года существует в компании. Каждая должность имеет определенный ранг, в зависимости от выполняемых функции, от объема принимаемых решений, от ответственности, которую несет эта должность. Максимальный ранг – 12. Это ранг должности главного руководителя организации. Минимальный ранг – 1. Это самый младший обслуживающий персонал – сторожа и уборщицы. Ранги специалистов находятся в основном в диапазоне от 5 до 7. Такое распределение должностей по рангам дает возможность предоставления компенсации, базируясь на вкладе каждой конкретной должности в развитие компании.

Льготы и компенсации, предлагаемые к внедрению в компании, имеют свое балльное знание. Некоторые из этих льгот уже предоставляются. Так как они есть, и к ним сотрудники привыкли, то они оценены минимальных количеством баллов, потому как они уже не будут играть мотивирующей роли для сотрудников, которые пользуются ими на протяжении уже некоторого времени. Это такие льготы, как покупка медикаментов со скидкой, предоставление подарков детям сотрудников на Новый год, предоставление служебного транспорта для доставки на работу и с работы. Самая большая балльная оценка дана тем компенсациям, которые могут являться самыми затратными для компании, а, следовательно, должны предоставляться не всем сотрудникам. Распределение компенсационного пакета по принципу «кафетерия» даст компании возможность предоставлять сотрудникам именно те льготы, которые им нужны в настоящее время. А также – планировать расходы на данный компенсационный пакет, так как сумма расходов, благодаря имеющимся ограничениям на выбор льгот и компенсаций для сотрудников, может иметь постоянную величину, в структуре которой, в зависимости от пожеланий сотрудников, будут происходить изменения.

Таким образом, разработка и внедрение компенсационного пакета по принципу «кафетерия» позволит существенно улучшить мотивационные воздействия, будет способствовать удержанию персонала, повышению лояльности и усилит стимулирование труда в компании ООО «Надежда».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1 Бабынина, Л.С. Формы стимулирования персонала / Л.С. Бабынина // Справочник по управлению персоналом. - 2004. №8. - С. 98-109

2 Журавлева, И.В. Комментарий последних изменений к Трудовому кодексу Российской Федерации. - "Юрайт", 2007 г.

3 Комментарий к Трудовому кодексу Российской Федерации (под общ. ред. В.И. Шкатуллы). 5-е изд., перераб. - "Норма", 2007 г.

4 Веснин, В.Р. Менеджмент для всех. – М.: Юристъ, 2005. – 423 с.

5 Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала. - М: Юристъ, 2004. – 376 с.

6 Виханский, О., Наумов, А. Менеджмент: Человек, стратегия, организация, процесс. - М., 2005. – 431с.

7 Герчикова, И.Н. Менеджмент. – М: Банки и биржи, 1994. – 684с.

8 Глухов, В.В. Основы менеджмента. – СПб: Спец.литература, 2005. – 327с.

9 Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации. - М.: Инфра-М, 2002. – 324 с.

10 Кокорев, В. Менеджмент. – Барнаул: Издательство Прадо 2004. – 365 с.

11 Комаров, Е.А. Управление карьерой / Е.А. Комаров //Управление персоналом. – М., 2005. - №1 – с.37-42

12 Кузнецов, Ю.В. Подлесных В.И. Основы менеджмента. – СПб: Олбис, 2003. – 192 с.

13 Магура, М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. - М.: Управление персоналом, 2003. – 298 с.

14 Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия. – М: Инфра-М, 2002. – 312 с.

15 Маслоу, А. Мотивация и личность. // Вестник Московского университета. Сер.7. Философия. 2001, № 3. – с.17-28.

16 Мескон, М., Хедоури, Ф., Альберт М. Основы менеджмента. – М: Дело, 2004. – 681 с.

17 Мостовая, Е.Б. Двойственность субъекта экономической деятельности. – Новосибирск: Наука, 2003. – 224 с.

18 Папонова, Н.Е. Как мотивировать персонал на достижение целей компании? / Н.Е. Папонова // Кадры предприятия. – 2006. - №10. – с.34-45.

19 Плинер, В. М. Материалы конференции «Интегрированные кадровые технологии» / В. М. Пильнер // Персонал. -2007. - №10. – С.34-42.

20 Никифоров, Г.С. Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности / Дмитриева М. А., Снетков В. М.; под ред. Г.С. Никифорова. - М.: Речь, 2003. – 448 с.

21 Руженцев, Н.А. Удовлетворенность работников как показатель эффективности и конкурентоспособности компании / Н.А. Руженцев // Стандарты и качество. - 2001. - №2. - С.47-65.

22 Трудовой кодекс Российской Федерации с комментариями к изменениям от 30.06.2006. – М.: РедСо – Бератор – паблишинг, 2006. – 368 с.

23 Гайдукова, Л.Н. Комментарий к изменениям в Трудовой кодекс Российской Федерации: практический комментарий к Федеральному закону от 30 июня 2006 г. N 90-ФЗ. - "ГроссМедиа", 2006 г.

24 Рудавина, Е.Р. Корпоративное страхование как элемент системы мотивации персонала / Е.Р. Рудавина // Кадры предприятия. – 2005. - №12. – с.43-56.

25 Рягузов, А. П. Не скупитесь на льготы (по материалам зарубежных источников)/ А.П. Рягузов // Кадровый менеджмент. - 2005. - №4.- С. 79-93.

26 Саймон Герберт, А. Менеджмент в организациях. – М: Экономика, 2005. – 338с.

27 Самыгин, С.И.; Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. – М: Зевс, 2001. – 478с.

28 Семин, С.Г. Труд и заработная плата. – М: Химия, 2002. – 328с.

29 Соломанидина, Т.О., Соломанидин, В.Г. Управление персоналом. – М: Инфра-М, 2005.

30 Старобинский, Э.Е. Как управлять персоналом? – М: Бухгалтерский бюллетень, 2001. – 336с.

31 Тейлор, Ф. Тейлор в тейлоризме /Пер. с англ. М., 2001. – 214с.

32 Уткин, Э.А. История менеджмента. – М: Тандем, 2004. – 225с.

33 Уткин, Э.А. Основы мотивационного менеджмента. М.: Тандем, 2000. – 351с.

34 Управление человеческими ресурсами в японских компаниях. Информационно-аналитическая разработка Мин. труда РФ. М., 2003.

35 Хекхаузен, Х. Мотивация и деятельность. - .М: Педагогика 2005., 425с.

36 Хомелянский, Б.Н. Уровень жизни населения.//ЭКО. – М., 2004. - №3 – с.142-152с

37 Эффективный менеджер. Взгляды и иллюстрации. Хрестоматия: Пер. с англ. // Под ред. Дж. Биллсберри. – 5-е изд., Жуковский: МИМ ЛИНК, 2001. – 368 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ В (обязательное)

АНКЕТА ДЛЯ ОБСЛЕДОВАНИЯ МОТИВАЦИИ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РАБОТНИКОВ № 1

Таблица В.1

Утверждения

Соответствует:

Не соответствует

полностью

частично

1) Хорошая работа – это самостоятельная работа, позволяющая решать самому, что и как делать.

2) Хорошая работа позволяет получить жилье, устроить ребенка в хороший садик.

3) Работа – наш долг перед обществом. Любая работа хороша, если она необходима.

4) Хорошая работа должна оставлять время и силы, чтобы пользоваться всем, что дает жизнь.

5) Если тебя окружают люди, с которыми можно общаться, - это хорошая работа.

6) Хорошая работа та, которая дает возможность приносить пользу людям

7) Хорошая работа та, которая позволяет всесторонне использовать свои знания и способности

8) Хорошая работа - та, которая дает возможность продвижения по службе

9) Хорошая работа обеспечивает достаток в доме, возможность приобретать, что хочется

10) Хорошая работа – это прежде всего интересная работа, доставляющая удовольствие

11) Хорошая работа позволяет выпускать продукцию, пользующуюся спросом

12) Хорошая работа заставляет повышать квалификацию, пополнять знания

13) Хорошая работа та, которая дает возможность заслужить уважения окружающих

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Применяемая в организациях система оплаты труда направлена на то, чтобы каждый сотрудник получил достойное вознаграждение за свою работу. Однако привычной заработной платы для вдохновения работника на трудовые подвиги недостаточно. Поэтому руководство компаний применяет разнообразные методы материального стимулирования персонала. Чтобы использовать их более эффективно, необходимо изучить все виды дополнительного поощрения и выяснить, как каждый из них повышает мотивацию работника к труду.

Материальное стимулирование работника

Основная цель финансового стимулирования - повысить заинтересованность сотрудника в выполнении порученных работ. Оплата труда, несомненно, является мощным рычагом для оптимизации деятельности персонала. Она - главный мотивирующий фактор, побуждающий людей к труду.

Основная идея труда подразумевается по умолчанию - это хорошо делать порученную работу. А интерес выполнять должностные обязанности лучше коллег подогревается с помощью внешнего воздействия - материального стимулирования.

Основные виды финансовой мотивации персонала

Система экономических поощрений складывается из прямых и косвенных методов. К первым относятся все денежные выплаты, ко вторым -компенсация различных затрат работника.

Денежное и неденежное стимулирование

С финансовыми методами поощрения персонала всё понятно. К ним относятся знакомые всем с советских времён дополнительные выплаты:

зарплата;
различные премии;
дивиденды сотрудникам при распределении прибыли компании;
доплаты, надбавки, компенсации, возможность получить ссуду или льготный кредит.

К неденежным методам стимулирования относят перечисленные ниже преференции:

Все подробности о методах нематериальной мотивации сотрудников:

медобслуживание, профессиональное страхование, получение путёвок для оздоровления;
организованное питание;
компенсация части расходов работника, например, транспортных, на услуги связи, аренду жилья, переезд и прочее;
качественная организация труда;
улучшение условий труда.

Преимущества и недостатки материального стимулирования

Внедрение руководством материальных стимулов - это вклад в продуктивную работу коллектива. В результате использования таких методов:

возникает эффект соревнования;
улучшается самореализация сотрудников, а чувство удовлетворения от достойно выполненной работы толкает на новые профессиональные подвиги;
успешные в профессиональном плане сотрудники изо всех сил поддерживают свою репутацию, на личном примере показывают отстающим, что есть к чему стремиться.

Но и без недостатков тут не обошлось, например, виды деятельности, напрямую связанные с творчеством - не лучшая сфера для использования материальной мотивации. Кроме того, неравные условия для сотрудников предпенсионного возраста и молодых специалистов. Первые не успевают за карьеристами в силу своей старой закалки, вторые - из-за недостатка должного опыта. Из-за этого часто возникают разногласия между коллегами.

Характеристика способов экономической мотивации в организациях

Заработная плата рассматривается как основной способ на выполнение работ. Зачастую это основной доход сотрудника. В интересах каждого работника, чтобы размер этого дохода был как можно выше.

На размер оплаты труда прямое влияние оказывает соотношение «затраченное время - производительность труда». Основные формы оплаты труда: сдельная и повременная. Сдельная форма оплаты складывается из того, какой объём работы выполнен. Повременная - сколько времени затрачено на выполнение работ. Эти две формы комбинируются, в результате чего появляется множество подходов к оплате труда.

Главное, чтобы система оплаты труда на предприятии была логична и понятна каждому работнику. Все сотрудники должны понимать, каким образом они смогут заработать больше, избегая при этом запрещённых приёмов.

Успевающим работникам следует обеспечить такие рабочие места, которых они достойны. Им очень важно возвращаться домой с чувством, что они сделали что-то стоящее. Когда работа в радость, а люди чувствуют заботу компании о себе, им хочется способствовать её росту.
Бак Роджерс, автор книги «Путь успеха: как работает корпорация IBM»

Формы премирования: плюсы и минусы

Начисление премии зависит от длительности трудового стажа или личного рейтинга сотрудника. Система премирования применяется в тех случаях, когда оценка результативности работы неясна, или же на конечный результат деятельности оказывают влияние множество факторов.

Плюсы премий очевидны:

повышаются производственные показатели;
сплачивается рабочий коллектив.

Минусы системы премирования сразу назовёт любой работник:

методика премирования рассчитана на однородные (типовые) производственные заслуги;
существует риск субъективного подхода к оценке заслуг;
отсутствие премиального вознаграждения снижает заинтересованность сотрудников в выполнении общих задач.

Бонусы как вид материального поощрения

Отличие бонуса от премии: премия выплачивается периодически, выплата бонуса носит разовый характер.

Для начисления бонусов используется шкала профессиональных достижений. Максимальный размер бонуса имеет свой предел, его выплата обычно не привязана к результатам финансовой деятельности организации. В локальном нормативном документе чётко указываются виды бонусов, положенные сотрудникам (за отсутствие нарушений, за выслугу лет и прочее). В некоторых организациях величина бонуса равна 20% заработной платы за календарный год. Такую выплату часто называют «тринадцатой зарплатой».

Положительное влияние бонусов:

повышается личная заинтересованность каждого работника в прибыльности компании;
стимулируется снижение текучести кадров в организации.

Отрицательная сторона использования бонусов:

нередко успешные сотрудники лишаются бонусов, поскольку проработали в организации меньше положенного срока;
не всегда финансовое благосостояние компании зависит от вклада работников в общее дело;
личный вклад каждого сотрудника оценивается через определённый интервал времени (чаще всего бонусы выплачиваются раз в квартал, полугодие, год);
нестабильная ситуация на рынке не гарантирует своевременного получения бонусов сотрудниками компании, поэтому сроки выплат бонусов лучше сократить до ежеквартальных;
найти «золотую середину» размера бонусных выплат: слишком большой или, наоборот, низкий размер бонуса значительно снижает мотивацию.

Подарки сотрудникам

Вручение подарков сотрудникам поднимает престиж организации. К денежной оплате сотрудники быстро привыкают, а неденежное вознаграждение поощряет личность морально. Отличной идеей считается отметка сотрудника на доске почёта, выдача грамот за заслуги, вручение сертификатов на продукцию.

Особое внимание уделяется значимым датам в личной жизни каждого сотрудника (юбилей, выслуга лет и прочее). По случаю важных дат ценный подарок нелишним будет подкрепить материальной выплатой. Как вариант коллективного подарка - корпоратив по случаю праздника. Очень сплачивает коллектив, между прочим.

Плюсы вручения подарков очевидны:

у работника возникает чувство коллективного признания его как профессионала;
стремление доказать руководству, что подарок получен не зря;
сотрудники понимают, что начальство о них помнит;
получать подарки всегда приятно.

К минусам можно отнести то, что слишком частое вручение подарков или дарение ненужных вещей воспринимается персоналом безразлично.

Штрафы: метод управления коллективом или желание сократить расходы?

При руководстве коллективом, как никогда, актуален метод «кнута и пряника». В роли кнута в этом случае выступает штраф. Ничто так не подогревает самолюбие сотрудника, как лишение денежного вознаграждения. Главное - чтобы оно было законным и справедливым.

Перечислим проступки, за которые можно оштрафовать виновного:

неуважительная причина отсутствия на рабочем месте или прогул;
игнорирование служебных обязанностей;
небрежное отношение к имуществу компании;
игнорирование профессиональной этики и дресс-кода;
умышленное нанесение ущерба компании (кражи).

Плюсы штрафных мер существуют только для работодателя. Одним махом он и наказывает, и учит, и недоплачивает.

Минусы штрафов ясны любому:

несправедливые, по мнению работника, штрафные меры, могут привлечь внимание контролирующих органов (по жалобе оштрафованных);
наложение штрафа может стать причиной расставания с ценным сотрудником.

Льготы сотрудникам: инновационный подход

Льготы представляют собой вид материального стимулирования. Представляются в неденежной форме. Каждая организация в зависимости от своих финансовых возможностей вводит льготы для стимулирования сотрудников. К ним относятся:

общеколлективные - оплата питания, организация транспортных услуг, представление скидок на приобретение собственной продукции;
должностные - проведение профилактических медицинских осмотров, возмещение телефонных и транспортных расходов, обучение сотрудников и повышение их квалификации;
результативные - по итогам работы организуются, например, туристические туры.

Организации, которым небезразличен уровень жизни сотрудников, внедряют дополнительные социальные льготы:

оплата страховки работнику и на членов его семьи;
применение частной системы пенсионного обеспечения (при этом сотрудник платит небольшой процент взносов, остальное компенсирует компания);
оплата детских садов;
организация семейного отдыха;
оплата специальной одежды (особенно это актуально, если в организации принят дресс-код).
предоставление служебного жилья.

Плюсы представления льгот понятны:

привлечение и удержание высококвалифицированных сотрудников;
стимулирование профессиональных успехов;
поддержание благоприятного микроклимата в отношениях между сотрудниками;
помощь в повышении реальных доходов сотрудников;
компания получает выигрыш от внедрения системы социальных льгот в компании, которые не облагаются налогами. Сэкономленные финансы используются для развития.

Минусы льготирования менее очевидны, но они присутствуют. Не всегда удаётся достигнуть сочетания интересов сотрудников с возможностями представления льгот компанией. Набирают популярность так называемые гибкие пакеты льгот. Благодаря им каждый сотрудник выберет то, что для него актуально.

Система выбора вознаграждения по принципу «кафетерия» имеет явные достоинства, она несвободна и от некоторых недостатков. Общая стоимость льгот при этом повышается, поскольку влечёт за собой снижение скидок провайдеров услуг (сложно предположить, что все сотрудники компании выберут одну и туже льготу в качестве необходимой, в то время как по классической системе льгота, востребованная абсолютным большинством, предоставлялась всем) и дополнительные административные накладные расходы на администрирование системы, построенной по принципу «кафетерия».

Помимо этого, требуется ввести каждого сотрудника в суть всех видов льгот, рассказать об их значимости в настоящем и будущем. Важно, что существуют дополнительные затраты на осуществление контроля за применением льгот.

Как правильно ввести положение о материальной мотивации

Положение о материальной мотивации - локальный нормативный документ компании. Каждая организация разрабатывает своё положение исходя из запросов и возможностей (статья 8 ТК РФ). Дальновидные менеджеры по персоналу рассматривают систему стимулирования как своего рода инвестиции в благополучие компании.

Как правильно составить положение о премировании сотрудников:

Суть положения о стимулировании сотрудников: документально зафиксировать условия мотивации для эффективной работы коллектива.

Что должно быть указано в положении:

где действует положение о стимулировании;
применяемые виды стимулирования сотрудников;
по какому принципу осуществляется поощрение каждого работника;
цели и задачи индивидуальной системы материальной мотивации;
определение (расшифровка) основных понятий положения (для избежания двусмысленности толкования).

Положение разрабатывается с участием руководителя, юридической и бухгалтерской служб организации. Для начала оформляется приказ о введении в действие разработанного положения о материальном стимулировании. В приказе обязательно указываются ответственные лица за реализацию норм документа. Подписи об ознакомлении с приказом обязательны.

Дополнительно разрабатывается приказ об ознакомлении коллектива с внедрением в организации положения о материальном стимулировании. Если штат сотрудников довольно большой, то к приказу оформляется приложение со списочным составом компании. Каждый сотрудник обязан быть ознакомлен (под подпись) с принятым документом.

В соответствии с законодательством РФ, документы должны храниться на предприятии в течение определённого времени после того, как утратили силу. В соответствии с Приказом Минкультуры №558 от 2010 года срок хранения положения по мотивации составляет 5 лет (п.575).
Приказ Министерства культуры РФ от 25 августа 2010 г. N 558

Успешная материальная мотивация: примеры

Успешная мотивация - залог процветания каждого сотрудника в отдельности и компании в целом.

Известный российский холдинг «Пронто Медиа»

Способ распределения заработной платы, окладов и премий по должностям используется для того, чтобы мотивировать работников каждой категории сообразно особенностям выполняемых ими обязанностей.

Таблица: пример бонусирования работников холдинга

Это процентное соотношение индивидуально для нашей компании, оно было выработано в процессе практики и зависит от степени воздействия на результат.

Работа с новыми сотрудниками в «Пронто Медиа» холдинге базируется на том, что новичок не может поначалу демонстрировать 100% эффективности. Поэтому кардинально иной.

Мы пришли к выводу, что на этапе адаптации у новичка уходит больше времени на решение административных вопросов, ему нужно время для понимания бизнес-процессов и, конечно же, для наработки клиентской базы. Поэтому на испытательном сроке основными KPI, за которые сотрудник получает ежемесячный бонус, является степень овладения программным обеспечением, количество звонков клиентам и только потом процент от продаж.
Как только сотрудник нарабатывает базу и начинает делать реальные продажи, основным ключевым показателем становится процент от продаж.
Эта система позволяет нам быстро адаптировать новичков в компании, а сотрудникам - получать хорошие бонусы даже на испытательном сроке, когда продаж как таковых практически нет.

Вначале системы премирования как таковой в компании не было, но со временем руководители пришли к пониманию её необходимости для обеспечения эффективной работы.

Оклад не мотивировал сотрудников работать на сверхрезультат. Люди выкладывались максимум на 70%, а перед нами стояла задача использовать их минимум на 90%, поэтому были введены KPI и системы премирования в регионах.

О бонусах в компании также велись жаркие споры. В те времена, когда она выплачивалась в качестве тринадцатой зарплаты, работники просто не понимали, за что её, собственно, получают. Мотивационной нагрузки такие бонусы не несли.

Эта система не мотивирует, а демотивирует, так как сотрудники не знают, за что им платят премию и просто привыкли её получать. Если же премия оказывается меньше прошлогодней или её не выплачивают, люди не понимают, отчего такая несправедливость, и перестают эффективно работать.
Мы создали прозрачную систему KPI, когда в начале года каждому сотруднику ставят цели и задачи на год, каждая задача получает свой вес и стоимость. Таким образом, сотрудник легко может подсчитать размер своего бонуса и знает, что именно ему необходимо сделать для получения 100% бонуса.

Мнение сотрудников о работе в компании Apple

Общее мнение об условиях работы в Apple сводится к тому, что все минусы (стрессовая обстановка, колоссальная ответственность, высокие риски) с лихвой компенсируются плюсами.

Кредо компании: работать в коллективе очень, очень умных людей. Поэтому им прощаются неидеальные манеры, противоречивые характеры и прочие недостатки.

Это было одним из кредо Стива Джобса, правило, положенное в основу корпоративной культуры Apple. Те, кто приходят сюда, будут трудиться в компании интеллектуалов, образованных, сообразительных и креативных личностей, имеющих своё мнение и не настолько скромных, чтобы его не отстаивать.

О роли компании в жизни сотрудников написано много. Все работавшие в ней когда-либо люди сходятся на том, что это были прекрасные годы их жизни.

В Купертино заботятся не только о высокой отдаче своих работников, но и о поддержании условий, при которых она возможна. Многие стали друзьями и поддерживают связи, даже если обстоятельства разлучают их. Впрочем, в Силиконовой долине подобное - не редкость, а шикарные интерьеры, модные диванчики и джакузи есть во многих офисах IT-гигантов.

Об уровне заработной платы в компании ходят легенды. Совершенствование методов материального стимулирования персонала привело к тому, что доходы сотрудников Apple сегодня - больше всех в отрасли.

В случае с Apple это 100 000 долларов и выше - данные озвучены на условиях анонимности. Действующие сотрудники компании используют термин «большая зарплата», а бывшие в качестве одного из факторов, о потере которых сожалеют, указывают «солидные надбавки».

Работа на 1/2 ставки также возможна, и такой труд неплохо оплачивается. Даже к неквалифицированным работникам в Apple относятся с уважением, и они получают достойную зарплату.

Обычно в США труд на 1/2 ставки означает жёстоко урезанную зарплату, отсутствие льгот и много рутины, но Apple выгодно выделяется на общем фоне.

О корпоративных мероприятиях работники корпорации отзываются с восторгом.

Руководство даёт добро на проведение пивной вечеринки. На лужайке строят сцену, расставляют фуршетные столы, закупают центнеры закуски и кеги с пивом, приглашают музыкальные группы - все за счёт компании. Всем приятно вспомнить лихие подростковые годы - сотрудники обожают такие вечеринки.

Транспортные расходы и повышение квалификации - за счёт фирмы. Для начинающих сотрудников и работников низового звена такие льготы становятся весомым дополнением к зарплате.

Помимо расходов на командировки, по условиям контракта может быть предусмотрен ряд компенсаций расходов на проезд для тех, кому это принципиально.
Новичков в компании ждёт познавательный и продуктивный тренировочный процесс.

Успешный рейтинг компании на рынке напрямую зависит от целеустремлённости сотрудников, их слаженного труда для блага общего дела. Грамотный подход к мотивации играет решающую роль в стремлении работников достичь персонального успеха. А личный успех каждого - гарант отличных результатов компании в целом.

Отделение стимулирования от мотивации в явном виде более характерно для отечественных экономистов и социологов, а среди западноевропейских и американских ученых - для представителей управленческих дисциплин, в том числе и управления персоналом.

Напомним, что в данной главе под стимулом понимается фактор воздействия, инструмент, используемый менеджментом для корректировки трудового поведения персонала, а под стимулированием - метод управления трудовым поведением работника/группы: «...способ управления трудовым поведением работника, состоящий в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью. В широком смысле слова стимулирование - совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний» [Управление персоналом, 1998, с. 362].

При этом мотивация рассматривается в рамках процессуального подхода: «Мотивы - побудительные причины поведения и действий человека, ... образ желаемого... блага, которое [можно будет получить - В.Г.] ... при условии, если будут выполнены определенные трудовые действия. Мотивы трудового действия формируются из трех основных компонент: отражения человеком своих потребностей, удовлетворение которых возможно посредством труда (деятельности); отражения тех благ, которые человек может получить в качестве вознаграждения за свой труд; отражения того процесса, посредством которого осуществляется связь между потребностями и теми конечными благами, которые их удовлетворяют. Выбор... варианта поведения зависит не только от ожидаемого вознаграждения, но и от цены, платы за результаты» [Управление персоналом, 1998, с. 188].

Наиболее развитая, на наш взгляд, концепция стимулирования трудового поведения работников отечественных предприятий представлена в ра ботах И.П. Поварича и Б.Г. Прошкина . Они работают в рамках управленческого, процессуального подхода и вслед за Г.Х. Поповым предлагают следующее разделение видов воздействия со стороны менеджмента на работника. -

ПРЯМЫЕ - непосредственные воздействия субъекта управления на работника методами убеждения, внушения, психологического заражения, агитации, увлечения собственным примером и пр.

Достоинства", улучшение отношений между руководителем и подчиненными; развитие в коллективе отношений сотрудничества, доверия, открытости, самостоятельности и т.п.; простота в понимании и естественность в использовании.

Трудности", необходимость индивидуального подхода к подчиненным и глубокое знание их субъективного мира; наличие у руководителя специфических способностей; безупречное собственное поведение; большие затраты времени на работу в режиме оперативного управления. -

ВЛАСТНЫЕ - сознательное использование субъектом управления формальных отношений в иерархической системе «руководство - подчинение», когда работнику отдается прямой приказ (распоряжение, предписание), при невыполнении которого должно последовать наказание.

Достоинства: простота в использовании, оперативность и дешевизна («экономичность»), поскольку воздействие состоит не в обещании награды, а в угрозе потери какого-то блага.

Недостатки: растет иерархичность и степень формализации отношений между руководителями и подчиненными; развивается произвол в управлении, снижается ответственность руководителей за качество проработки решений; в коллективе начинает преобладать статусное деление, кастовость, развивается отчуждение и конфронтация; сдерживается инициатива и развитие подчиненных. -

СТИМУЛИРОВАНИЕ - как опосредованный способ побуждения работника путем предложения ему набора и условий получения некоторых благ в обмен на повышенную результативность его труда [Прошкин, Поварич, 1988, с. 16-18].

И.П. Поваричем и Б.Г. Прошкиным введено в научный оборот очень плодотворное различение видов и форм стимулирования . При этом виды стимулирования дифференцируются по предметной специфике стимулов, с помощью которых субъект управления - менеджмент воздействует на трудовое поведение объекта управления - работника, а формы организации стимулирования - по способам взаимосвязи стимулов и результатов трудовой деятельности22. Соответственно, зная особенности трудовой моти вации той или иной группы персонала, менеджер по персоналу может подобрать действенные для этой группы виды стимулов, а потом отрабатывать адекватные этим видам и конкретным условиям компании формы организации стимулирования.

Опишем вкратце основные виды стимулов, в большей или меньшей степени используемые в настоящее время в российских и западных компаниях. -

Негативные стимулы. Строго говоря (согласно Поваричу и Прошкину), негативные стимулы - не вид, а форма организации стимулирования. Но мы будем их рассматривать здесь как вид, потому что негативное стимулирование, независимо от того, какие именно негативные стимулы используются, выполняет одну функцию - наказания (точнее, угрозы наказания) работника за допущенные им ошибки, совершенные проступки и т.п. На практике используются:

замечания, предупреждения, выговоры;

штрафы, пени, возмещение убытков;

понижение оклада, разряда, перевод на более низкооплачиваемую работу, понижение в должности;

снижение премии, годового вознаграждения;

перенос очереди на получение благ от организации;

отказ в ссуде, кредите;

перенос отпуска на неудобное время;

общественное порицание; сатирические стенгазеты, листки; доска позора, антипочета; вымпелы отстающих; звания «наоборот»; переходящие антипризы; особого вида пропуски на предприятие или номера автомашин и др.;

угроза увольнения.

Негативные стимулы чаще всего симметричны позитивным, но более экономичны, острее воспринимаются людьми, требуют ограниченного времени применения, не требуют обязательной гласности, должны применяться исключительно в подкрепляющей форме организации. -

Материальные денежные стимулы. Их номенклатура ограничена. Сюда относится:

переменная часть зарплаты, зависящая от выполнения конкретных показателей результата трудовой деятельности;

доплаты и надбавки;

целевые премии;

повышение в должности.

тивная и индивидуальная; 3) позитивная и негативная; 4) непосредственная, текущая и перспективная - по лагу между результатами деятельности и получением стимула; 5) общая, эталонная и соревновательная - по характеру условий получения стимула [Поварич, Прошкин, 1990, с. 57-58]. -

Материальные неденежные (натуральные) стимулы. Они являются материальными, поскольку имеют несомненную денежную составляющую; но- неденежны, потому что выдаются работнику только в натуральной форме. Номенклатура этих стимулов очень широка и постоянно растет. В настоящее время используются:

автомобиль, гараж, стоянка;

земельный участок, дача;

места в детских учреждениях;

путевки в места лечения и отдыха, туристические;

диетическое питание;

дефицитные товары;

телефон;

ссуды, кредит;

экскурсии и командировки по обмену опытом;

обучение за счет фирмы (полностью или частично), в том числе членов семьи;

ценные подарки;

право приобретения в организации товаров и услуг;

предоставление работнику (и членам его семьи) права пользования благами, находящимися в собственности организации;

перевод в другую организацию;

право сменить профессию в рамках организации;

право работы по совместительству.

Основные особенности [Поварич, Прошкин, 1990, с. 162-164]:

Ю меньшая универсальность, чем у денежных стимулов;

Ю ряд стимулов носят характер разового действия - например, получение жилья, гаража, земельного участка или перевод в другую организацию; а другие могут понадобиться максимум раз в год - например, путевки или обучение ребенка полностью или частично за счет фирмы;

Ю слабая делимость и большая разнокачественность - большие различия в стоимости отдельных видов номинальных стимулов;

Ю большая приспособленность к подкрепляющей форме стимулирования: номинальные стимулы «невозможно традиционно связать с определенными видами деятельности, так как каждый из них имеет неоднозначную ценность для разных людей, и эта вариация слишком велика, тем более что ценность многих благ не поддается точному измерению и однозначной оценке» [Поварич, Прошкин, 1990, с. 163].

На наш взгляд, главное, что следует принимать во внимание при использовании натуральных стимулов, это неоднозначное понимание справедливости распределения натуральных благ между работниками. Одни считают, что правильнее распределять по трудовым результатам; другие - что нужно учиты вать общие заслуги работника перед организацией; третьи уверены, что натуральные блага должны распределяться в соответствии с рангом (статусом, должностным положением) работника. Распространены и позиции, полностью альтернативные перечисленным - что распределять эти блага нужно: по закону; по потребностям; уравнительно (в том числе по очереди или по жребию). Такая разноголосица вызывает сомнения у большой доли работников и затрудняет использование натуральных благ как стимулов труда.

Внимание к натуральным стимулам в советские времена было очень высоким, поскольку фонд заработной платы был принципиально ограничен, а эти стимулы можно было использовать за счет статей фонда социальных мероприятий и при более щадящем налогообложении. Во времена перестройки, особенно в 1992-96-х гг. значимость натуральных стимулов и социальных благ, получаемых работником через предприятие, резко возросла и кое-где перекрыла по значимости зарплату из-за огромной инфляции (2600% в 1992; 1000% в 1993 и т.д.). В промышленности широко распространился лозунг: «Держись за трубу!» - завод тебя прокормит, оденет, обует и обеспечит самым необходимым твоих детей. После 1995 г., при относительной стабилизации инфляции, значимость социальных благ стала снижаться - большинство работников и работодатели предпочитали получать наличные деньги.

Но в начале 2000-х гг. внимание к социальным благам стало вновь возрастать, прежде всего, потому, что по прямой зарплате конкурирующие компании почти сравнялись и вынуждены теперь искать другие средства «борьбы» за работника. -

Забота о работнике (патернализм):

опора на неформальные отношения (организация - единая семья, каждый работник - любимый член семьи);

руководитель - почитаемый глава семьи, принимающий на себя ответственность за судьбы работников, за их проблемы и трудности;

широкое использование натуральных стимулов и социальных благ;

преемственность традиций;

выращивание руководителей, ориентация на внутрифирменную карьеру.

Самый впечатляющий пример - работа Валентины Сергеевны Соловьевой, директора Тираспольского швейного производственного объединения им. 40-летия ВЛКСМ.

Достоинства". 1) очень высокая эффективность в смысле соотношения затрат и результатов; 2) комфортность отношений.

Недостатки". 1) реализуема в небольших коллективах (до 200 чел.); 2) трудно реализуема в условиях жесткого бизнеса - при регулярном, непрерывном цикле, в промышленности или сфере услуг; 3) как правило, после ухода руководителя, активно и долго использовавшего патерналистские методы, предприятие рушится: на смену матери приходит мачеха, на смену отцу -

отчим, и это плохо не потому, что мачеха или отчим меньше любят вновь приобретенных детей, а потому, что дети к ним предъявляют повышенные требования, которым новый «родитель» часто не соответствует. А сохраниться и компания и стиль управления могут только тогда, когда на смену ушедшему «родителю» встает «старший ребенок», которого к нужному моменту в компании часто не оказывается. -

Моральные стимулы

Основная функция - передача информации о заслугах человека, результатах его деятельности в социальной среде: персонификация поощрения; удостоверение факта достижения и права владения стимулом; информирование среды общения; накопление информации в трудовой биографии, в истории коллектива, в семейной памяти; изменение статуса работника в социальной среде.

Моральные стимулы тем действеннее, чем точнее (с точки зрения ориентаций и интересов работника) и полнее выбрана та социальная аудитория, в которой распространяется информация, и чем длительнее срок действия этой информации.

Главное достоинство моральных стимулов - их дешевизна, а потому высокая эффективность. А главный недостаток - почти мгновенная насыщаемость: первую грамоту получил, доволен; вторую - тоже доволен; а третью - уже не доволен: «Лучше бы дали что-то еще!» А вот когда четвертую грамоту не дали (и ничего другого не дали) - взбунтовался: «А почему не дали? Я что хуже работать стал?». Вот и приходится руководителю службы персонала постоянно придумывать и искать новые виды моральных стимулов.

Моральные стимулы разделяются на индивидуальные и коллективные, официальные и неофициальные, позитивные и негативные, а также по субъектам стимулирования. Выделены моральные стимулы общего действия и целевые, а среди последних - эталонные и соревновательные [Поварич, Прошкин, 1990, с. 102-103].

Особенности соревновательных стимулов", принципиально ранговый характер выражения достигаемого работниками результата; неопределенность, изменчивость, подвижность эталона сравнения - поскольку участникам соревнования заранее не известно, какого результата нужно добиться, чтобы победить или войти в число призеров.

Стремясь превзойти соперников, людидостигают более высоких результатов, чем, соревнуясь с задачей или со своими собственными способностями: «В соревновании помимо чисто меркантильных соображений действуют, как правило, духовные престижные мотивы, стремление к самоутверждению. Победа в соревновании сама по себе есть поощрение» [Прошкин, Поварич, 1988, с. 71]. -

Организационные стимулы - создание определенным сотрудникам особых условий работы, в том числе повышенной свободы поведения: Таблица 7. Стимулирование работников с разными типами мотивации Формы

стимулирования Типы мотивации Инструмен

тальная Профессио

нальная Патриоти

ческая Хозяйская Люмпенизи

рованная Негативные Применимы:

денежной

компонентой Запрещены Применимы: знаковой компонентой Запрещены БАЗОВЫЕ Денежные БАЗОВЫЕ Применимы Нейтральные Применимы Нейтральные Натуральные Применимы:

денежной

компонентой Применимы при целевой договоренности Применимы:

знаковой

компонентой Применимы при целевой договоренности БАЗОВЫЕ Моральные Запрещены Применимы БАЗОВЫЕ Нейтральные Нейтральные Патернализм Запрещен Запрещен Применим Запрещен БАЗОВЫЙ Организационные Нейтральные БАЗОВЫЕ Нейтральные Применимы Запрещены Участие в совладении и управлении Нейтральные Применимы Применимы БАЗОВЫЕ Запрещены

максимальная автономия в работе;

самоконтроль качества и результатов работы;

гибкий распорядок работы, свободные дни;

право дополнительного распоряжения ресурсами;

контрактная форма найма (и часто индивидуальная форма оплаты23). -

Участие в совладении и управлении: -

Участие в совладении - необходимое условие:

участие в прибыли;

участие в капитале. -

Участие в управлении - достаточное условие:

полное и своевременное информирование;

участие в выработке решений;

участие в принятии решений.

В России эта форма стимулирования делает пока только первые шаги и в наибольшей степени касается топ-менеджмента. Но ее можно распространить на все категории персонала, если, конечно, особых проблем с размером зарплаты массового сотрудника у компании нет.

Примечания к Таблица 7:

Запрещение использования какого-то из видов стимулирования для работников с определенным типом трудовой мотивации означает, что,

Таблица 8. Особенности оплаты труда работников с разными типами мотивации Тип мотивации Предпочтительная форма и особенности оплаты Инструментальная Сдельная / с большой переменной частью - по достигнутым результатам, в первую очередь индивидуальным Профес сионал ьная Повременная / с явным преобладанием постоянной части - основанная на точном учете различий в уровне квалификации работников и/или в особенностях выполняемой работы (должности) Патриотическая Основанная на учете трудового вклада работника в общие результаты работы подразделения и организации в целом Хозяйская По результатам индивидуальным или руководимой им команды (группы, бригады) постоянного состава Люмпенизированная Повременная - с зависимостью зарплаты от затрат труда (с учетом переработок времени), плюс премии по общим результатам работы подразделения и/или всего предприятия

если все же этот вид стимулирования будет применен, от работников данного типа с высокой вероятностью можно ожидать негативной (с точки зрения компании) реакции - работники «свалятся» в III или IV квадранты (рис. 2).

Применимы при целевой договоренности: имеются в виду «дорогие» натуральные блага - квартира, автомобиль, загородный дом и т.п., получение которых работником строго поставлено в зависимость от результатов или стажа работы сотрудника в компании (как правило, еще при найме).

Трудовой кодекс накладывает определенные ограничения на использование только негативных и денежных стимулов и практически не ограничивает применение всех остальных форм стимулирования. Поэтому любая компания имеет возможность действовать с нужной для нее избирательностью в использовании натуральных, моральных, организационных стимулов, патернализма или участия в совладении и управлении.

Таблица позволяет сориентироваться не только в том, к каким типам мотивации применимы те или иные виды стимулирования (взгляд по строке), но и в том, какие стимулы можно использовать для воздействия на трудовое поведение каждого из выделенных мотивационных типов (взгляд по столбцу).

Если среди членов какой-либо профессиональной группы или персонала какого-то подразделения значимо представлены не один, а два-три типа трудовой мотивации, нужно использовать комбинированные системы стимулирования, стараясь не задействовать запрещенные.

Оплата труда работников с различными типами трудовой мотивации

Поскольку - как это следует из сущностных особенностей каждого из мотивационных типов - заработок имеет для них различное значение, можно обнаружить и явные отличия в формах и системах оплаты труда, которые оказывают максимальное стимулирующее воздействие на носителей тех или иных типов трудовой мотивации (Таблица 8).

ЛИТЕРАТУРА 1.

Герчиков В.И. Люмпенизация работника - тормоз на пути перехода к рынку: постановка проблемы // Социология труда в новых условиях. Самара, 1993. 2.

Герчиков В.И. Мотивация и стимулирование труда в современных условиях // ЭКО. 1996. № 6. 3.

Герчиков В.И. Функции и структура службы управления персоналом. Учеб. пособие. М., 2001. 4.

Краткий словарь по социологии / Под общ. ред. Д.М. Гвишиани, Н.И. Лапина; Сост. Э.М. Коржева, Н.Ф. Наумова. М., 1988. 5.

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1992. 6.

Поварич И.П., Прошкин Б.Г. Стимулирование труда: Системный подход. Новосибирск, 1990. 7.

Прошкин Б.Г. Место стимулирования среди методов формирования мотивов трудового поведения // Изд. Сиб. отд. АН СССР. 1986. № 7. Сер. Экономика и прикладная социология. Вып.2. 8.

Прошкин Б.Г., Поварич И.П. К вопросу о материальном неденежном стимулировании труда // Изв. Сиб. отд. АН СССР. 1985. № 1. Сер. Экономика и прикладная социология. Вып.1. 9.

Прошкин Б.Г., Поварич И.П. Основы теории и практики стимулирования труда. Учеб. пособие. Кемерово, 1988. 10.

Попов Г.Х. Методы управления социалистическим производством. М., 1971. 11.

Управление персоналом: Энциклопедический словарь / Под ред. АЯ. Ки- банова. М., 1998. 3.6.